Die wichtigen ersten Stunden der Trennung
Der Vorgesetzte / Inhaber / Aufsichtsratsvorsitzende und der Personalchef kommen schnell auf den Punkt: Hier und jetzt endet die Zusammenarbeit. Trotz aller Vorahnung bricht eine Gefühlswelle über den Betroffenen herein: Überraschung, Enttäuschung, Wut, Verzweiflung und Zukunftsängste. Deshalb sollten Details der Trennung auch erst in den folgenden Tagen besprochen werden. Ab diesem Punkt entscheidet sich bereits der weitere Berufsweg des Betroffenen mit Chancen und Risiken.
 
Im negativen Fall kann der Betroffene den inneren Druck nur in Form von Telefonaten mit Familie, Freundeskreis, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden mit Worten wie Undankbarkeit etc. in der Opferrolle loswerden. Das Unternehmen informiert Mitarbeiter und Kunden, dass man sich im besten Einvernehmen getrennt hat, dass man der Zukunft wegen einen sofortigen Neuanfang macht oder dass man sich nicht über die strategische Ausrichtung für die Zukunft einigen konnte. Diese Kommunikation ist im Nachgang fast nicht mehr zu korrigieren und dringt häufig auch zu Personalberatern oder zukünftigen Zielfirmen durch. Mit der Folge einer Vielzahl von Absagen, da „Opfer“ im Bewerbungsmarkt nicht begehrt sind. Im weiteren Verlauf wird dann noch ein (Zwischen) Zeugnis mit entsprechendem Schlussabsatz erstellt und ggf. schwingen unbewusst auch noch gegenseitige Verletzungen zwischen den Zeilen mit. Wenn jetzt der Betroffene noch rechtliche Unterstützung bekommt, wobei die Zukunft außer Acht gelassen wird und aus der Trennung maximales Geld „die sollen bluten“ herausgeholt werden soll, dann reduzieren sich die Chancen am Arbeitsmarkt deutlich.
 
Im positiven Fall spricht der Betroffene zuerst telefonisch mit einem unabhängigen „Trennungsbegleiter“, der für faire Trennungen steht und beide Seiten realistisch sieht. In diesem Telefonat wird die Strategie für die ersten 48 Stunden nach dem Trennungsgespräch erörtert. Insbesondere die interne und externe Kommunikation durch das Unternehmen und den Betroffenen muss sofort angegangen werden, da sie im Nachgang schwer reparabel ist. Telefonate mit Freunden, die allesamt „Trennungsexperten“ sind und dazu raten „lasse Dir nichts gefallen“, Kollegen „Abholen von Mitleid“ und Kunden müssen in den ersten emotionalen Stunden unterbleiben. Danach sollte kurzfristig ein persönliches Treffen mit dem „Trennungsbegleiter“ erfolgen, in dem Meilensteine der Trennungsstrategie (Verhalten, Kommunikation, Aufhebungsvertrag etc.) erörtert werden. In diesem Gespräch sollten auch die Trennungsgründe thematisiert und von außen gespiegelt werden, damit der Übergang zum NewPlacement bereitet wird. Ggf. wird auch weitere Unterstützung durch Rechtsanwalt oder Steuerberater angeschoben. Im Idealfall kann man mit einem proaktiven Ansatz in die Neuorientierung durchstarten, der auf gute GOOGLE-Inhalte, Zeugnisse und Referenzen aufbauen kann. Rache und gerichtliche Auseinandersetzungen haben dabei keinen Platz.

Mitarbeiter binden - ungewollte Fluktuation verhindern
Unternehmen sind zum Überleben auf Ressourcen angewiesen, die sie aus ihrer Umwelt erhalten. Dieser an sich einfache Sachverhalt erfährt dann eine erhebliche Komplizierung, wenn man danach fragt, um welche überlebenswichtigen Ressourcen es sich handelt, in welche Austauschbeziehungen Unternehmen mit Akteuren aus ihrer Umwelt (Märkte) eintreten, um diese Ressourcen zu erlangen und welche Abhängigkeiten sich hieraus für Unternehmen ergeben. Diese von der ressourcen- und austauschtheoretischen Unternehmensanalyse (Pfeffer/Salancik 1978) gestellten Fragen fokussieren auf die Ressourcenabhängigkeit von Unternehmen mit dem Ziel, Ansatzpunkte für das Management von kritischen Ressourcen zu identifizieren.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Ressourcenabhängigkeit von Unternehmen umso höher ist,

• je wichtiger die Ressource für Unternehmen ist, d.h. je häufiger sie benötigt wird und je weniger sie für die Leistungserstellung substituiert werden kann,
• je mehr andere Akteure über die Allokation und den Gebrauch der Ressource bestimmen können, d.h. je weniger Unternehmen selbst in der Lage sind, Möglichkeiten und Bedingungen der Ressourcennutzung zu gestalten, und
• je stärker die (externe) Ressourcenkontrolle monopolisiert ist, d.h. je weniger Alternativen des Ressourcenbezugs den Unternehmen zur Verfügung stehen.

Diese Überlegungen lassen sich auf zentrale Fragen des Personalmanagements beziehen. Hier stellen insbesondere die hoch qualifizierten Mitarbeiter von Unternehmen - d.h. die Fach- und Führungskräfte - kritische (Human-)Ressourcen dar, für die im Prinzip gilt, dass sie dauerhaft benötigt werden und nur in sehr engen Grenzen (bspw. durch Rationalisierung, Technologie oder Reorganisation) ersetzbar sind. Hinzu kommt, dass sich Humanressourcen nur in begrenztem Maße steuern lassen: Die Disposition über Arbeitsleistungen erfolgt indirekt und zeitlich begrenzt, denn anders als bspw. bei Betriebsmitteln können Unternehmen die Allokation und den Gebrauch der Ressource nur bedingt selbst bestimmen. Sie sind mit dem zentralen Problem der Transformation von Arbeitsvermögen in Arbeitskraft konfrontiert, demzufolge durch Arbeitsvertrag zwar die Ressource Personal bereitgestellt werden kann - ob dies aber auch dazu führt, dass Mitarbeiter die gewünschten Arbeitsleistungen erbringen, ist unsicher. Die Verfügung über kritische Humanressourcen ist daher stets latent prekär, denn in letzter Konsequenz sind es die Mitarbeiter, die in Abhängigkeit von subjektiven Nutzenerwägungen und persönlichem Verpflichtungsempfinden über den Umfang, die Qualität und die Zuverlässigkeit ihrer Arbeitsleistungen für Unternehmen befinden. Mit Blick auf die Akquisition von Humanressourcen kommt problemverschärfend hinzu, dass für Unternehmen die Märkte für Fach- und Führungskräfte zunehmend weniger ergiebig sind. Nimmt man diese grundlegenden Zusammenhänge zum Anlass, genauer darüber nachzudenken, welche prinzipiellen Möglichkeiten Unternehmen haben, die negativen Folgen ihrer Abhängigkeit von kritischen Humanressourcen zu reduzieren, so gelangt der personalpolitische Bereich der Trennung und Bindung von Fach- und Führungskräften und mit ihm Fragen des Commitment und der Compliance in den Blick (Etzioni 1975; Klimecki/Gmür 2005; Moser 1996).

In diesem Zusammenhang besitzt das Thema der Trennungsprävention große Bedeutung: Hier geht es zum einen darum, die Ursachen unerwünschter Kündigungen von Fach- und Führungskräften zu erkennen und zu beseitigen. Zum anderen geht es darum, den Prozess unvermeidbarer Trennungen so zu gestalten, dass die negativen Auswirkungen für das Unternehmen begrenzt werden können. Eine trennungssensible Personalpolitik betont den Umstand, dass es unter Erfolgsgesichtspunkten für Unternehmen insgesamt vorteilhafter ist, den Großteil der vorhandenen Fach- und Führungskräfte zu entwickeln, an das Unternehmen zu binden und auf diesem Wege die Leistung der Mitarbeiter für das Unternehmen zu erhöhen. Diese Wirkungsvermutung wird von einer ressourcenbasierten Perspektive des Personalmanagements bei entsprechender Gestaltung der personalpolitischen Instrumente bestätigt (Wright et al. 1994; Ridder 1999). Die Erfolgsfaktorenforschung legt es nahe, dass bei Beachtung wichtiger bindungsrelevanter Sachverhalte

• unerwünschte Kündigungen und ihre potenziell erheblichen Kosten für Trennung und Ersatzbeschaffung vermieden werden können,
• Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen, seinen Zielen und seinen Visionen identifizieren und
• qualifizierte, motivierte und dem Unternehmen verbundene Fach- und Führungskräfte zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor entwickeln, der von Konkurrenten nicht imitiert werden kann.

Vor diesem knapp skizzierten Problemhintergrund beschäftigt sich die vorliegende Studie der NewPlacement AG mit dem Thema der Trennungsprävention bei Fach- und Führungskräften in deutschen Unternehmen. Im Rahmen einer Befragung von Vorständen und Geschäftsführern, die für das Personalressort verantwortlich sind, sowie von Personalleitern geht es um drei zusammenhängende Themenbereiche, die sich auf das Verständnis der Bedeutung und des Potenzials von Fach- und Führungskräften, auf die Situation und Handhabung von Kündigungen bei Fach- und Führungskräften und auf Möglichkeiten der Bindung von Fach und Führungskräften beziehen. Mit der Erhebung und Auswertung von empirischen Daten zu diesen Themenbereichen soll herausgefunden werden, welche Bedeutung in deutschen Unternehmen dem Thema Trennungsprävention beigemessen wird, welche Instrumente eingesetzt werden (können) und welche Folgerungen sich hieraus für die Gestaltung einer trennungssensiblen Personalpolitik ergeben. Gern präsentieren wir Ihnen unsere breite Kompetenz als Trennungsspezialist in Ihrem Hause.
  
Vertrauens-Coaching
Bereits vor 25 Jahren wurden in der Cigaretten-Industrie Führungskräfte im Marketing durch einen externen Coach regelmäßig inhouse beraten. Dabei stand die Entwicklung in fachlicher Sicht, aber auch die weitere Karriere im Fokus. Ohne die Vertraulichkeit der Coaching-Inhalte, die stets und absolut durch den Coach gewährleistet wurde, zu verletzen, profitierte das Unternehmen durch frühzeitige Einbindung durch die Führungskraft. Störungen im Verhältnis zu Vorgesetzten konnten mit oder ohne Moderation frühzeitig ausgeräumt werden. Bei nicht zu vermeidenden Unternehmenswechseln konnten faire Übergänge gewährleistet werden. Dieses Vorgehen haben wir weiterentwickelt und bieten die damit verbundenen Vorteile Unternehmen im Rahmen unserer Trennungsprävention als "Vertrauens-Coaching" an. Gerne besprechen wir Möglichkeiten, Grenzen und Details mit Ihnen persönlich.
 
Jobversicherung
Es gibt bereits vielfältige Versuche bei Unternehmen, scheidende Fach- und Führungskräfte in EXIT-Gesprächen zu befragen. Ebenfalls werden bereits anonyme Fragebogen eingesetzt, um Gründe für das Ausscheiden zu finden bzw. zu klären. Leider sind diese Versuche nur begrenzt und bringen viele Gründe nicht an den Tag. Bedanken Sie sich doch in Zukunft mit der Übernahme der Kosten für ein Coaching bei den ausscheidenden Fach- und Führungskräften. Dieses Coaching "Jobversicherung" soll sicherstellen, dass diese Mitarbeiter sich im neuen Unternehmen schnell zurechtfinden. Wenn Sie jetzt entrüstet sind, sollten Sie unbedingt einen Termin mit uns vereinbaren. Sie werden erstaunt sein.