Las importantes primeras horas de la separación
El superior/propietario/supervisor y el jefe de personal van rápidamente al grano: aquí y ahora se acaba la colaboración. A pesar de todos los presagios, una oleada de emociones se abate sobre la persona afectada: Sorpresa, decepción, rabia, desesperación y temor por el futuro. Por eso, los detalles de la separación no deben discutirse hasta los días siguientes. A partir de ese momento, se decidirá la futura trayectoria profesional de la persona, con sus oportunidades y riesgos. En el caso negativo, la persona afectada sólo puede librarse de la presión interior en forma de llamadas telefónicas a familiares, amigos, colegas, empleados y clientes con palabras como ingratitud, etc. en el papel de víctima. La empresa informa a los empleados y clientes de que se han separado en los mejores términos, de que van a empezar de nuevo inmediatamente por el bien del futuro o de que no han podido ponerse de acuerdo sobre la dirección estratégica para el futuro. Esta comunicación es casi imposible de corregir a posteriori y a menudo llega a los asesores de personal o a las futuras empresas objetivo. El resultado es un gran número de rechazos, ya que las "víctimas" no son buscadas en el mercado laboral. En el curso posterior del proceso, se redacta una referencia (provisional) con su correspondiente párrafo de conclusión y, si es necesario, también se escriben inconscientemente entre líneas las lesiones mutuas. Si la persona afectada recibe ahora apoyo jurídico, en virtud del cual no se tiene en cuenta el futuro y se extrae de la separación el máximo dinero que "debe sangrar", las posibilidades en el mercado laboral se reducen considerablemente. En un caso positivo, la persona afectada habla primero por teléfono con un "consejero de separación" independiente que defiende las separaciones justas y ve a ambas partes de forma realista. En esta conversación telefónica se discute la estrategia para las primeras 48 horas tras la reunión de separación. En particular, la comunicación interna y externa de la empresa y de la persona afectada debe abordarse de inmediato, ya que es difícil repararla después. En las primeras horas emocionales deben evitarse las llamadas telefónicas a amigos que son todos "expertos en rupturas" y aconsejan "no echar mierda", a colegas que "recogen simpatías" y a clientes. Después, debe celebrarse a corto plazo una reunión personal con el "consejero de separación" para discutir los hitos de la estrategia de separación (comportamiento, comunicación, acuerdo de rescisión, etc.). En esta reunión, también deben discutirse los motivos de la separación y reflejarse desde el exterior para preparar la transición a la Nueva Colocación. Si es necesario, se buscará el apoyo adicional de un abogado o asesor fiscal. Lo ideal es adoptar un enfoque proactivo para la nueva colocación, basándose en buenos contenidos de GOOGLE, testimonios y referencias. La venganza y las batallas legales no tienen cabida en esto.

Retener a los empleados: evitar fluctuaciones no deseadas
Las empresas dependen de los recursos que reciben de su entorno para sobrevivir. Este hecho, sencillo en sí mismo, se complica considerablemente cuando uno se pregunta qué recursos son esenciales para la supervivencia, qué relaciones de intercambio entablan las empresas con los agentes de su entorno (mercados) para obtener esos recursos y qué dependencias se derivan de ello para las empresas. Estas cuestiones planteadas por el análisis teórico de la empresa basado en los recursos y el intercambio (Pfeffer/Salancik 1978) se centran en la dependencia de recursos de las empresas con el objetivo de identificar puntos de partida para la gestión de los recursos críticos.

En principio, cabe suponer que cuanto más importante es un recurso para una empresa, más dependiente es de dicho recurso,

• cuanto más importante es el recurso para las empresas, es decir, cuanto más frecuentemente se necesita y menos puede sustituirse para la prestación de servicios,
• cuanto más pueden determinar otros agentes la asignación y el uso del recurso, es decir, cuanto menos pueden determinar las propias empresas las posibilidades y condiciones de uso del recurso, y
• cuanto más se monopoliza el control (externo) de los recursos, es decir, menos alternativas de compra de recursos tienen las empresas.

Estas consideraciones pueden relacionarse con cuestiones centrales de la gestión de los recursos humanos. Aquí, en concreto, los empleados altamente cualificados de las empresas -es decir, el personal técnico y directivo- representan recursos (humanos) críticos para los que, en principio, es cierto que se necesitan permanentemente y sólo pueden sustituirse dentro de unos límites muy estrechos (por ejemplo, mediante la racionalización, la tecnología o la reorganización). Además, los recursos humanos sólo pueden controlarse hasta cierto punto: La disposición de los servicios laborales es indirecta y limitada en el tiempo, ya que, a diferencia de lo que ocurre, por ejemplo, con los recursos de explotación, las empresas sólo pueden determinar ellas mismas la asignación y utilización del recurso hasta cierto punto. Se enfrentan al problema central de la transformación de los activos laborales en fuerza de trabajo, según el cual el recurso personal puede ponerse a disposición a través de un contrato de trabajo, pero no se sabe con certeza si esto conduce también a que los empleados realicen el trabajo deseado. Por lo tanto, la disposición de recursos humanos críticos es siempre latentemente precaria, porque en última instancia son los empleados quienes deciden sobre el alcance, la calidad y la fiabilidad de su rendimiento laboral para la empresa, en función de consideraciones subjetivas de beneficio y del sentido personal de la obligación. En cuanto a la adquisición de recursos humanos, el problema se agrava por el hecho de que los mercados de trabajadores cualificados y de directivos son cada vez menos productivos para las empresas. Si se toman estas interrelaciones fundamentales como una oportunidad para reflexionar más detenidamente sobre las principales posibilidades que tienen las empresas de reducir las consecuencias negativas de su dependencia de los recursos humanos críticos, entonces aparece el ámbito de la política de personal de separar y retener al personal profesional y directivo y con ello las cuestiones de compromiso y cumplimiento(Etzioni 1975; Klimecki/Gmür 2005; Moser 1996).

En este contexto, la cuestión de la prevención de las separaciones reviste una gran importancia: por un lado, se trata de identificar y eliminar las causas de los ceses no deseados de P&MS. Por otro, se trata de configurar el proceso de las separaciones inevitables de tal manera que se puedan limitar los efectos negativos para la empresa. Una política de recursos humanos sensible a las separaciones hace hincapié en el hecho de que, desde el punto de vista del éxito, es más ventajoso para las empresas en su conjunto desarrollar a la mayoría del personal profesional y directivo existente, retenerlo en la empresa y aumentar de este modo el rendimiento de los trabajadores para la empresa. Esta presunción de eficacia se ve confirmada por una perspectiva de la gestión de los recursos humanos basada en los recursos, con un diseño adecuado de los instrumentos de la política de recursos humanos(Wright et al. 1994; Ridder 1999). Las investigaciones sobre los factores de éxito sugieren que, si se tienen en cuenta las cuestiones importantes relacionadas con la retención, se puede evitar lo siguiente

• pueden evitarse los despidos no deseados y sus costes potencialmente importantes de separación y sustitución
• los empleados se identifican más con la empresa, sus objetivos y su visión, y
• los especialistas y directivos cualificados, motivados y comprometidos con la empresa se convierten en un factor competitivo decisivo que no puede ser imitado por la competencia.

Sobre este trasfondo problemático brevemente esbozado, el presente estudio de NewPlacement AG aborda el tema de la prevención de la separación de especialistas y directivos en las empresas alemanas. En el marco de una encuesta realizada a miembros de consejos de administración y directores generales responsables de recursos humanos, así como a directores de recursos humanos, el estudio se centra en tres temas interrelacionados relacionados con la comprensión de la importancia y el potencial de los P&MS, la situación y el tratamiento de los ceses de P&MS y las posibilidades de retener a los P&MS. Mediante la recopilación y evaluación de datos empíricos sobre estos temas, el objetivo es averiguar qué importancia se concede al tema de la prevención de la separación en las empresas alemanas, qué instrumentos se utilizan (o pueden utilizarse) y qué conclusiones pueden extraerse de ello para el diseño de una política de personal sensible a la separación. Estaremos encantados de presentar a su empresa nuestra amplia experiencia como especialistas en separación. Coaching de confianza Hace ya 25 años, los ejecutivos de marketing de la industria tabaquera recibían regularmente asesoramiento interno por parte de un coach externo. La atención se centraba en el desarrollo desde el punto de vista profesional, pero también en la carrera posterior. Sin violar la confidencialidad del contenido del coaching, garantizada siempre y absolutamente por el coach, la empresa se beneficiaba de la implicación temprana del ejecutivo. Las perturbaciones en la relación con los superiores pudieron aclararse en una fase temprana, con o sin moderación. En caso de cambios inevitables en la empresa, se podían garantizar transiciones justas. Hemos desarrollado más este enfoque y ofrecemos las ventajas asociadas a las empresas como parte de nuestra prevención de separación como "coaching de confianza". Estaremos encantados de discutir personalmente con usted las posibilidades, los límites y los detalles. Seguro de empleo Ya son muchos los intentos de las empresas de entrevistar a los especialistas y directivos salientes en entrevistas EXIT. También se utilizan ya cuestionarios anónimos para encontrar o aclarar los motivos de la salida. Por desgracia, estos intentos son limitados y no revelan muchos motivos. En el futuro, ¿por qué no agradecer al personal profesional y directivo saliente cubriendo los costes del coaching? Este "seguro de empleo" de coaching debería garantizar que estos empleados encuentren rápidamente su sitio en la nueva empresa. Si ahora está indignado, no dude en concertar una cita con nosotros. Se sorprenderá.