Gestion professionnelle des séparations

Offboarding, Exit & Trennungs Management, Prévention de la séparation pour les entreprises & les personnes concernées
La gestion de la séparation équitable, détendue & orientée vers l'avenir de NewPlacement AG : l'offboarding devient alors un partenariat gagnant-gagnant pour les deux parties.


3/11 Gestion de la séparation

comprend aussi bien la prévention que la séparation équitable et orientée vers l'avenir.

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4/11 OutPlacement 2.0

est le développement de l'approche OutPlacement pour une séparation orientée vers l'avenir.

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5/11 NewPlacement 8S

est basé sur un management intégral bien fondé et représente ses 8 pistes de décollage vers le succès.

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6/11 PremiumPlacement

pour les directeurs / C-Level ayant des exigences élevées en matière d'individualité et de réseautage.

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7/11 Mise à niveau de outplace

pour les cadres qui sont bloqués dans une mesure outplace ou transfer sans succès.

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8/11 Conseils de carrière

basé sur le bilan de gestion pour des décisions en toute sécurité et avec un avenir.

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9/11 Le coaching de sauvetage

s'adresse aux cadres qui se trouvent sur la "pente descendante" dans leur travail.

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10/11 Coaching en ligne

on demand s'adresse avant tout aux expatriés en changement et aux managers du monde entier.

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11/11 Annuaire

111 mots-clés avec des liens sur la carrière, la séparation, le réseautage, la candidature et le succès.

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Depuis plus de 30 ans, notre partenariat soutient les professionnels et les cadres dans leur carrière et leur recherche d'emploi avec un taux de réussite proche de 100%.

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1/11 Notre portefeuille de produits

s'étend de la gestion des séparations à l'OutPlacement et au PremiumPlacement.

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2/11 Notre USP

Ce qui nous distingue durablement des autres prestataires et de leurs offres de conseil.

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Séparation professionnelle

Les premières heures importantes de la séparation
Le supérieur hiérarchique / le propriétaire / le président du conseil de surveillance et le chef du personnel vont vite à l'essentiel : ici et maintenant, la collaboration prend fin. Malgré tous les pressentiments, une vague d'émotions déferle sur la personne concernée : Surprise, déception, colère, désespoir et peur de l'avenir. C'est pourquoi les détails de la séparation ne devraient être discutés que dans les jours qui suivent. C'est à ce moment-là que se décide la suite du parcours professionnel de la personne concernée, avec ses chances et ses risques. Dans le cas négatif, la personne concernée ne peut se débarrasser de la pression intérieure que sous forme de conversations téléphoniques avec sa famille, son cercle d'amis, ses collègues, ses collaborateurs et ses clients, en utilisant des mots comme ingratitude, etc. dans le rôle de la victime. L'entreprise informe les collaborateurs et les clients que l'on s'est séparé à l'amiable, que l'on prend un nouveau départ immédiat pour l'avenir ou que l'on n'a pas pu se mettre d'accord sur l'orientation stratégique pour l'avenir. Cette communication est presque impossible à corriger par la suite et parvient souvent jusqu'aux recruteurs ou aux futures entreprises cibles. Avec pour conséquence un grand nombre de refus, car les "victimes" ne sont pas recherchées sur le marché des candidatures. Par la suite, un certificat (intermédiaire) est rédigé avec le paragraphe final correspondant et, le cas échéant, des blessures réciproques sont inconsciemment glissées entre les lignes. Si la personne concernée bénéficie en plus d'un soutien juridique, sans tenir compte de l'avenir et dans le but de tirer un maximum d'argent de la séparation "qu'ils saignent à blanc", ses chances sur le marché du travail sont nettement réduites. Dans le cas positif, la personne concernée s'entretient d'abord par téléphone avec un "accompagnateur de séparation" indépendant, qui est favorable à des séparations équitables et voit les deux parties de manière réaliste. Lors de cet entretien téléphonique, la stratégie à adopter dans les 48 heures suivant la séparation est discutée. Il faut notamment s'attaquer immédiatement à la communication interne et externe par l'entreprise et la personne concernée, car elle est difficilement réparable par la suite. Les appels téléphoniques aux amis, qui sont tous des "experts de la séparation" et qui conseillent de "ne pas se laisser faire", aux collègues, qui "recueillent la compassion", et aux clients doivent être évités dans les premières heures d'émotion. Ensuite, une rencontre personnelle avec "l'accompagnateur de la séparation" devrait avoir lieu à court terme, au cours de laquelle les jalons de la stratégie de séparation (comportement, communication, contrat de rupture, etc.) seront discutés. Lors de cet entretien, les raisons de la séparation devraient également être abordées et reflétées de l'extérieur afin de préparer la transition vers le NewPlacement. Le cas échéant, un soutien supplémentaire par un avocat ou un conseiller fiscal sera également lancé. Dans l'idéal, il est possible de se lancer dans une nouvelle orientation avec une approche proactive, qui peut s'appuyer sur un bon contenu GOOGLE, des certificats et des références. La vengeance et les conflits judiciaires n'ont pas leur place dans ce contexte.


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Prévention de la séparation

Fidéliser les collaborateurs - éviter les fluctuations involontaires
Pour survivre, les entreprises dépendent des ressources qu'elles reçoivent de leur environnement. Cette situation en soi simple se complique considérablement lorsque l'on se demande de quelles ressources indispensables à la survie il s'agit, dans quelles relations d'échange les entreprises entrent en contact avec des acteurs de leur environnement (marchés) pour obtenir ces ressources et quelles sont les dépendances qui en résultent pour les entreprises. Ces questions posées par l'analyse de l'entreprise basée sur la théorie des ressources et des échanges (Pfeffer/Salancik 1978) se concentrent sur la dépendance des entreprises vis-à-vis des ressources dans le but d'identifier des points de départ pour la gestion des ressources critiques.

En principe, on peut partir du principe que la dépendance des entreprises vis-à-vis des ressources est d'autant plus élevée,

  • plus la ressource est importante pour l'entreprise, c'est-à-dire plus elle est nécessaire et moins elle peut être remplacée pour la production de prestations,
  • plus d'autres acteurs peuvent décider de l'allocation et de l'utilisation de la ressource, c'est-à-dire moins les entreprises sont elles-mêmes en mesure de définir les possibilités et les conditions d'utilisation de la ressource, et
  • plus le contrôle (externe) des ressources est monopolisé, c'est-à-dire moins les entreprises disposent d'alternatives pour se procurer des ressources.

Ces considérations peuvent être appliquées aux questions centrales de la gestion des ressources humaines. Les collaborateurs hautement qualifiés des entreprises - c'est-à-dire les spécialistes et les cadres - constituent des ressources (humaines) critiques dont on a en principe besoin durablement et qui ne peuvent être remplacées que dans des limites très étroites (par exemple par une rationalisation, une technologie ou une réorganisation). De plus, les ressources humaines ne peuvent être contrôlées que dans une mesure limitée : La disposition des prestations de travail est indirecte et limitée dans le temps, car contrairement aux moyens de production par exemple, les entreprises ne peuvent déterminer elles-mêmes l'allocation et l'utilisation de la ressource que dans une certaine mesure. Elles sont confrontées au problème central de la transformation de la capacité de travail en force de travail, selon lequel la ressource "personnel" peut certes être mise à disposition par le biais d'un contrat de travail, mais il n'est pas certain que cela conduise à ce que les collaborateurs fournissent les prestations de travail souhaitées. La mise à disposition de ressources humaines critiques est donc toujours précaire, car en fin de compte, ce sont les collaborateurs qui décident de l'ampleur, de la qualité et de la fiabilité de leurs prestations de travail pour l'entreprise, en fonction de considérations subjectives d'utilité et de leur sentiment d'obligation personnelle. En ce qui concerne l'acquisition de ressources humaines, le problème est encore aggravé par le fait que les marchés des spécialistes et des cadres sont de moins en moins productifs pour les entreprises. Si l'on saisit l'occasion de ces relations fondamentales pour réfléchir plus précisément aux possibilités dont disposent les entreprises pour réduire les conséquences négatives de leur dépendance à l'égard des ressources humaines critiques, le domaine de la politique du personnel de la séparation et de la fidélisation des spécialistes et des cadres et, avec lui, les questions de l'engagement et de la conformité entrent en ligne de compte(Etzioni 1975 ; Klimecki/Gmür 2005 ; Moser 1996).

Dans ce contexte, le thème de la prévention des séparations revêt une grande importance : il s'agit d'une part d'identifier et d'éliminer les causes des démissions non souhaitées de cadres et de spécialistes. D'autre part, il s'agit d'organiser le processus des séparations inévitables de manière à limiter les conséquences négatives pour l'entreprise. Une politique du personnel sensible aux séparations met l'accent sur le fait que, du point de vue du succès, il est globalement plus avantageux pour les entreprises de développer et de fidéliser la majeure partie des spécialistes et des cadres existants et d'augmenter ainsi la performance des collaborateurs pour l'entreprise. Cette hypothèse d'efficacité est confirmée par une perspective de gestion des ressources humaines basée sur les ressources lorsque les instruments de politique du personnel sont conçus en conséquence(Wright et al. 1994 ; Ridder 1999). La recherche sur les facteurs de réussite suggère que, si l'on tient compte d'éléments importants pour la fidélisation, il est possible de

  • les licenciements non souhaités et leurs coûts potentiellement importants de séparation et de remplacement peuvent être évités,
  • les employés s'identifient davantage à l'entreprise, à ses objectifs et à sa vision et que
  • des spécialistes et des cadres qualifiés, motivés et attachés à l'entreprise deviennent un facteur décisif pour la compétitivité, que les concurrents ne peuvent pas imiter.

C'est dans ce contexte problématique brièvement esquissé que la présente étude de NewPlacement AG se penche sur le thème de la prévention des séparations chez les spécialistes et les cadres dans les entreprises allemandes. Dans le cadre d'une enquête menée auprès des conseils d'administration et des directeurs responsables des ressources humaines, ainsi qu'auprès des responsables des ressources humaines, il s'agit d'aborder trois thèmes interdépendants qui se rapportent à la compréhension de l'importance et du potentiel des spécialistes et des cadres, à la situation et à la gestion des licenciements chez les spécialistes et les cadres et aux possibilités de fidélisation des spécialistes et des cadres. La collecte et l'analyse de données empiriques sur ces thèmes doivent permettre de déterminer l'importance accordée au thème de la prévention des séparations dans les entreprises allemandes, les instruments qui sont (ou peuvent être) utilisés et les conclusions qui en découlent pour la conception d'une politique du personnel sensible aux séparations. C'est avec plaisir que nous vous présenterons nos vastes compétences en tant que spécialiste de la séparation dans votre entreprise. Coaching de confiance Il y a 25 ans déjà, les cadres du marketing de l'industrie de la cigarette étaient régulièrement conseillés en interne par un coach externe. L'accent était mis sur le développement du point de vue professionnel, mais aussi sur la suite de la carrière. Sans violer la confidentialité du contenu du coaching, qui était toujours et absolument garantie par le coach, l'entreprise a profité de l'implication précoce du cadre. Les dysfonctionnements dans les relations avec les supérieurs ont pu être éliminés à temps, avec ou sans modération. En cas de changements d'entreprise inévitables, des transitions équitables ont pu être garanties. Nous avons développé cette procédure et proposons les avantages qui y sont liés aux entreprises dans le cadre de notre prévention des séparations sous forme de "coaching de confiance". Nous nous ferons un plaisir de discuter personnellement avec vous des possibilités, des limites et des détails. Assurance-emploi De nombreuses tentatives ont déjà été faites par des entreprises pour interroger les spécialistes et les cadres qui quittent l'entreprise lors d'entretiens EXIT. De même, des questionnaires anonymes sont déjà utilisés pour trouver ou clarifier les raisons du départ. Malheureusement, ces tentatives sont limitées et ne mettent pas en lumière de nombreuses raisons. Remerciez donc à l'avenir les cadres qui quittent l'entreprise en prenant en charge les coûts d'un coaching. Ce coaching "assurance emploi" doit garantir que ces collaborateurs trouvent rapidement leurs marques dans leur nouvelle entreprise. Si vous êtes maintenant indigné, vous devriez absolument prendre rendez-vous avec nous. Vous serez étonné.


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