Geschäftsführungs-, C- und VP-Level sowie Vorstände benötigen eine besonders individuelle Unterstützung bei Jobsuche bzw. Karrierecoaching ausschließlich durch Coaches mit Managementerfahrung auf hohem Niveau. Sie bewegen sich in einem Bewerbungsmarkt mit vielen speziellen Anforderungen u.a. in Bezug auf Unterlagen (Management-Bilanz), Networking (Zugang zu den Entscheidern), Gesprächsstrategien (Matching) und politischem Verhalten (Gremien).

Bewerbungsstrategie
Spezielles Angebot
Prozess-Schritte im Detail
Weitere Informationen / persönliches Infogespräch

Die bewährte Bewerbungstrategie im PremiumPlacement der NewPlacement AG ist eine individuelle Auswahl von Kontakten zu den Gremien von Unternehmen (reaktiv/initiativ), ausgewählten Headhuntern (reaktiv/initiativ), dem eigenen Netzwerk (nur Informationsgewinnung) und Networking NewPlacement AG, PersonalAG und Partnerschaft sowie Hybrid-Empfehlungsmarketing durch Dritte und professionelles Digitales-Ich. Die Ansprache erfolgt jeweils bezogen auf die Nachfragesituation im Ziel-Unternehmen gespiegelt mit der biografisch erstellten Management-Bilanz (Integral) für ein Matching mit hoher Erfolgsaussicht und Sicherheit für beide Seiten.
Zielgruppe: Vorstände, Geschäftsführer und C-Level / VP
Ansprechpartner im Bewerbungsprozess: Aufsichtsrat, Beirat, Gesellschafter, Inhaber, Holding, Private Equity, Headhunter
Anforderung Coach: Managementerfahrung aus der Wirtschaft auf hohem Niveau, Partnerschaft mit Rückgriff auf Tandem-Coaches, psychologischer Background, Trennungserfahrung
Angebot: PremiumPlacement Erfolg & Garantie  / Phasenmodell (Zielfindung, Module, Erfolg, Garantie) / Tandem-Coach

01. Wechselwunsch 
„Zielfindung“
Es gibt vielfältige Gründe für einen Wechselwunsch auf der Ebene von C-Level. Leider erfolgen diese Wechsel häufig aus emotionalen Adhoc-Gründen. Deshalb sollte man vor dem Projekt „Wechsel“ mit einem managementerfahrenen NewPlacement-Coach eine Zielfindung machen. Dabei wird das Management-Integral erhoben und reflektiert. Daraus ergeben sich die Nutzwertanalyse und die letztendliche Zielfindung, die häufig auch, nach einigen Veränderungen, im aktuellen Unternehmen liegen kann. Dabei werden aber auch die „Missstände“ deutlich, die zum Wechselwunsch geführt haben. Wir erleben häufig ein „weg von statt eines hin zu“, das keine ausreichende Wechsel-Motivation darstellt. Wenn der aktuelle Job den eigenen Nutzwerten weitgehend entspricht, müssen die „Warnings“ analysiert werden und ggf. eine entsprechende „Entstörungs-"Strategie aus der Meta-Ebene gemeinsam entworfen werden. Wenn es aber bei der Gegenüberstellung „unüberbrückbare“ KOs gibt, muss mit dem Wechselprozess geheim oder aber auch mit Ansage begonnen werden.
   
02. Trennungsprävention durch das Unternehmen
“Kompetenzträger halten”
Unternehmen, die den Verlust eines ihrer C-Level befürchten oder, wo bereits eine Führungskraft seine Wechselabsicht bekundet hat, sollten sich präventiv an uns wenden. Ein „internes“ Coaching, indem das Management-Integral und vorliegende oder verdeckte Störreize durch einen NewPlacement-Coach evaluiert und anschließend reflektiert werden. Die anschließende Nutzwertanalyse zeigt ggf. die Diskrepanzen zum aktuellen Job auf und führt zur richtigen Zielfindung für beide Seiten. Wenn die „Störreize“ erkannt und damit „fast“ gebannt sind, kann der C-Level mit einem Coaching on demand seinen Job bis auf weiteres fortsetzen. Sollte sich die Strategie zur gemeinsamen Entspannung der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen nicht als langfristig darstellen, wird parallel der Wechsel vorbereitet. Der C-Level beginnt mit dem NewPlacement-Coach den Bewerbungsprozess und steht dem Unternehmen im Idealfall bis zur Einarbeitung des Nachfolgers zur Verfügung.
   
03. Der Trennungsprozess
“Mit Anstand auseinandergehen”
Der Trennungsprozess sollte niemals verhärten, da dann beide Seiten verlieren. Das Stellschraubenmodell der NewPlacement AG stellt eine sehr gute Basis für ein Win-win dar. Eine professionelle Trennung zeichnet sich durch Fairness, Zukunftsorientierung und Entspanntheit aus. Gerichtliche Auseinandersetzungen ziehen den Prozess unnötig in die Länge und blockieren beide Seiten. Im Trennungsprozess geraten die vielen positiven Gemeinsamkeiten zwischen Unternehmen und Betroffenen viel zu häufig in Vergessenheit. Gerade auf dem C-Level-Niveau erwartet man eine konstruktive Auseinandersetzung mit den verantwortlichen Gremien, ohne dabei Porzellan zu zerschlagen. Der NewPlacement-Coach bereitet die Führungskraft auch darauf vor, auf die Trennungstreiber zuzugehen. Denn auf diesem Level sind im späteren Bewerbungsprozess diese persönlichen Referenzen unabdingbar. Eine unharmonische Trennung wirft für eine spätere Trennung im neuen Job keine guten Schatten voraus. Unabhängig davon, wer das Honorar für das PremiumPlacement trägt, macht sich der NewPlacement-Coach grundsätzlich für eine faire und zukunftsorientierte Trennung stark.
  
04. Management-Integral
“Fundiertes Selbstbewusstsein”
Auch wenn die Kandidaten auf schnelle erste Bewerbungen drängen, muss zuerst die Basis für einen erfolgreichen Prozess gelegt werden. Dazu erarbeiten NewPlacement-Coach und Kandidat die Management-Bilanz mit bis zu 200 Leistungs-, Erfahrungs- und Kompetenzwerten, individuellen Stärken und Schwächen, nachvollziehbaren Motivationen sowie dem Karriereweg. Dabei werden Eigen- und Fremdbild harmonisiert, Prioritäten auf die Nachfrage der Zielunternehmen abgestimmt und eine „Erfolgsstory“ generiert. Das anschließende Feedback des NewPlacement-Coaches ermöglicht dem Kandidaten ganz neue Sichtweisen auf sein Angebot an den Arbeitsmarkt aus der Meta-Ebene heraus. Das hilft für das spätere Matching zwischen seinem Angebot, der jeweiligen Nachfrage von Zielunternehmen und der Befindlichkeit der Entscheider. Nur wer sein eigenes Produkt vollumfänglich verinnerlicht hat, kann andere davon überzeugen. Deshalb ist diese intensive Vorbereitung mit dem NewPlacement-Coach unabdingbar und gibt im Bewerbungsmarkt den nötigen Wettbewerbsvorsprung.
   
05. Nutzwertanalyse und Zielfindung
„Die Richtung muss stimmen“
Durch die Management-Bilanz, die mit dem NewPlacement-Coach erarbeitet worden ist, wird sich der Kandidat seiner eigenen Nutzwerte im Job bewusst. Aus seinen vielfältigen Beratungserfahrungen und dem ständigen Austausch innerhalb der NewPlacement-Partnerschaft ist der Coach bei der Findung der Faktoren sehr hilfreich. Nach der Priorisierung und dem Abgleich mit dem aktuellen bzw. bisherigen Job werden Fallstricke und Chancen sichtbar. Auch wird deutlich, warum der bisherige Job keine Zukunft hatte. Selbst gekündigten Kandidaten wird häufig bewusst, dass die Trennung durch das Unternehmen ihnen nur zuvorgekommen ist. Dadurch kann man dann auch besser mit dem Neuanfang umgehen. Auf jeden Fall wird auch klar, worauf in der Zukunft bei den Zielunternehmen und Entscheidern von Anfang an zu achten ist. Auf Basis dieser Ausarbeitung wird die Zielfindung für den Kandidaten viel klarer und vermeidet Über- oder Unterschätzungen.
   
06. Positionierung
„Aufstellung für den Bewerbungsmarkt“
Die Aufstellung für dieses TOP-Level erfordert besondere Vorbereitung. In der ersten Phase müssen die Headhunter, die bei diesen Suchen in der Regel eingeschaltet werden, vom Matching überzeugt werden. Da viele dieser Projekte aber nicht öffentlich ausgeschrieben werden, muss die Initiativbewerbung ein schnell erkennbares und breites Spektrum des Kandidaten abbilden. Hier hat sich die 3-dimensionale Darstellung der NewPlacement AG bewährt. Dabei wird dem Headhunter - statt der 1- oder 2-dimensionalen Darstellung - die schnelle Übersicht, mit der Möglichkeit, in die Tiefe zu gehen, angeboten. Das sorgt für ein maximales Matching unterschiedlicher Projekte. Dabei wird auch die Positionierung des Kandidaten für den Abgleich mit der gedachten Position im Unternehmen deutlich.  Vor der Weitergabe an die Entscheider im Unternehmen sollte die Unterlage entsprechend den Anforderungsfaktoren für ein starkes Matching individualisiert werden.
   
07. Bewerbungsstrategie
„Unterschiedliche Startbahnen zum Erfolg“
Auf diesem TOP-Level muss vor dem Start eine mittelfristige Bewerbungsstrategie zusammen mit dem NewPlacement-Coach aufgestellt werden. Auch in diesem Bereich gilt die bewährte Regel aus Marketing & Vertrieb „Die Operative folgt der Strategie!“. Operative Adhoc-Versuche können den Erfolg durch abweichende Bewerbungs-Informationen gefährden. Nachdem die Positionierung und die Aufstellung (siehe Posting 6) steht, müssen jetzt die Ansprechpartner in der zeitlichen Abfolge definiert werden. Die unveröffentlichten Projekte findet man in der Regel bei den Headhuntern, die man initiativ kontaktiert. Dabei erfordert die Auswahl sehr viel Erfahrung, da im TOP-Level auch häufig Vertraute der Inhaber oder der Gremien außerhalb der großen Headhunter-Unternehmen beauftragt werden. Den geheimen Projekten innerhalb der Unternehmen nähert man sich am besten durch Empfehlungsmarketing über Dritte an die Entscheider in den Unternehmen (Inhaber, Gremien, Holding etc.). Die Informationen über geeignete Vakanzen aus dem Netzwerk der Kandidaten bzw. der Partnerschaft der NewPlacement AG werden am besten ebenfalls über das Empfehlungsmarketing angegangen. Zu diesen Startbahnen kommen dann noch die reaktiven Bewerbungen und ein professionelles Digitales-Ich, das weit über Social Media hinausgeht.

08. Erstgespräche
„Den Funken entzünden“
Die persönlichen Erstgespräche verfolgen klare Zielstellungen. Beim Kontakt mit dem Headhunter müssen nachvollziehbare TOP-Matchingpunkte vermittelt werden. Damit kann er den nächsten Schritt mit seinem Kunden unternehmen. Vorab müssen alle Sorgen für den Headhunter ausgeräumt werden, dass er mit der Vorstellung seinen Kundenkontakt gefährden könnte. Dazu gehören nachvollziehbare Wechselmotivationen, ggf. Gegenangebote zum Halten und stimmige Referenzen. Zusammengefasst ergibt das eine Zielstellung für das Erstgespräch mit hohem Matchinggrad, gefahrloser Empfehlung und aussichtsreichem Abschlusspotential.
Das Erstgespräch mit den Entscheidern im Unternehmen verstärkt die Zielstellung aus dem Gespräch mit dem Headhunter „aus erster Hand“. Der Erfolgsvortrag wird vom NewPlacement-Coach auf die Nachfragefaktoren abgestellt und erreicht damit ein Höchstmaß an Interesse und Matching. Die anstehenden Herausforderungen werden über die eigenen beruflichen Erfahrungen belegt und geben Sicherheit. Die Teilnahme des Vorgängers an den Gesprächen erfordert besonderes Geschick in Bezug auf die eigenen Einlassungen zu Fortführung bzw. Veränderung des Bereiches. Der anstehende „Chemie-Test“ kann über eine professionelle Recherche positiv beeinflusst werden. Einzige Zielstellung im Unternehmen ist das Matching, Sicherheit und die Fortführung der Gespräche.
   
09. Validierungsgespräche
„Empathie, Politik und Diplomatie“
Die Fortsetzungs- bzw. Validierungsgespräche bis hin zu den Vertragsgesprächen im Unternehmen dienen der Sicherheit, keine Fehlbesetzung zu riskieren. Dabei wird der Teilnehmerkreis auf Unternehmensseite häufig noch angepasst, bis hin zu Gesprächen mit Inhabern, deren Familie oder entsprechenden Gremien (Aufsichtsrat, Beirat) oder auch Beratern der Familie. Jeder hinzugezogene Teilnehmer will dabei seine Teilnahme rechtfertigen. Entsprechende Vorbereitung auf alle Teilnehmer der Gesprächsrunden ist unabdingbar. In der Vergangenheit hat z.B. der Inhaber eines Beratungsunternehmens des Zielunternehmens für den Abbruch der Gespräche gesorgt, da er seine weitere Beschäftigung für das Unternehmen gefährdet sah. In einem anderen Fall hat die Ehefrau des Inhabers für die Beendigung der Gespräche plädiert, da sie sich in den Gesprächen mit ihrem Verantwortungsbereich nicht ausreichend beachtet gefühlt hatte. Im Rahmen dieser Gespräche wird ein Höchstmaß an Vorbereitung, Empathie sowie Politik und Diplomatie, neben den geforderten Fachkenntnissen von den Bewerbern verlangt. Im Grunde genommen ein realer Vorgeschmack auf die spätere Integration im Unternehmen, bei der der NewPlacement-Coach auch zur Seite steht.
   
10. Vertragsverhandlungen
„In die Mokassins des Unternehmens“
Man unterscheidet Dienstverträge für Vorstände und Geschäftsführer sowie Arbeitsverträge für C-Level. Um bei Dienstverträgen die Probezeit einzubauen, werden auch Interimsverträge geschlossen. Alle intensiven Einlassungen bezüglich Laufzeit und Sicherheit von Seiten der neuen Führungskraft verunsichert das Unternehmen. Auch die massive Forderung nach längeren Kündigungszeiten oder verlängerten Laufzeiten lässt Zweifel aufkommen, ob die neue Führungskraft zu 100% vom zukünftigen Erfolg überzeugt ist. Die Aufteilung zwischen fixer Vergütung und variablem Anteil zeugt von Überzeugungskraft und drückt Involvement aus.
Ausnahmen von betrieblichen Vereinbarungen in Bezug auf Dienstwagen, Verkehrsmittel und Hotelbudget sowie Urlaubsregelungen für das gesamte Unternehmen sollten nicht in dieser Phase mit eigenen Ausnahmeregelungen thematisiert werden.
Die Wahl des Dienstwagens sollte nicht nach eigenen Vorlieben, sondern als Aushängeschild des Unternehmens, der Position und der Rücksicht zum Fahrzeug z.B. des Inhabers betrachtet werden. Der Vorliebe des Inhabers z.B. zu Plug-in-Hybriden sollte man bei der eigenen Wahl folgen.
Die Vertragsverhandlungen sollten dezidiert mit dem NewPlacement-Coach vorbereitet werden. In der Phase der Vertragsschließung sind – ohne Coach - schon so einige Projekte mit dem Rückzug des Unternehmens beendet worden.
   
11. Onboarding
„Angst vor Veränderung“
Keine Einstellung wird im Mitarbeiterkreis so genau beobachtet wie der Neueinstieg von Geschäftsführungs- und C-Level. Zum einen möchten die neuen Führungskräfte frühzeitig Zeichen für Inhaber, Gremien etc. setzen und in diesen Reihen die Sicherheit über die Einstellungsentscheidung verstärken. Andererseits hat der Mitarbeiterkreis Angst vor Veränderungen, die sie persönlich überfordern bzw. sogar deren Arbeitsplatz betreffen. Dabei spielt die Antrittsrede, die zusammen mit dem NewPlacement-Coach erarbeitet wird, eine wichtige Rolle. Der dann allerdings auch entsprechende Taten folgen müssen.
Im Rahmen der „Jobversicherung“ warnen wir immer wieder unsere Kandidaten vor Micromanagement, das die Mitarbeiter verunsichert, demotiviert und deren Ängste verstärkt. Innerhalb der ersten Woche sollte sich die Führungskraft ausreichend Zeit für Kennenlerngespräche mit Kollegen und den nächsten Berichts-Ebenen (top down)  nehmen. Dabei sind Monologe abträglich. Deshalb haben wir eine 5:55-Regel aufgestellt, bei der man 55 Minuten pro Stunde zuhört und in der 4/5-Aufteilung Mitschriften erstellt.
Dabei wird vor allen auf informelle Linien innerhalb und außerhalb des Unternehmens geachtet, insbesondere auch zu der Inhaberfamilie, Gremien oder Entscheidern in der Holding. Mit dem Grundsatz „erst lernen, dann lehren“ motiviert man alle Beteiligten zur notwendigen Wissensübermittlung. Generell sollte in der fragilen Phase des Onboardings der ständige Kontakt zum NewPlacement-Coach gehalten werden.
   
12. Etablierung im neuen Job
„Die ersten 100 Tage“
Aus der Politik kennt man die 100-Tage-Frist, in der man sich soweit etabliert haben sollte, um seine Position vollständig ausfüllen zu können. Diese Zeitspanne ist für Geschäftsführungs- und C-Level in der Wirtschaft oft deutlich kürzer. Die Intention für die Einstellung sind häufig schnelle Veränderungen, die den Entscheidern der Einstellung zusätzliche Sicherheit geben. In den ersten 100 Tagen werden den Führungskräften die unterschiedlichen Veränderungsbedarfe durch die „fehlende Betriebsblindheit“ schnell bewusst. Es hat sich aber nicht bewährt, alle Themen sofort und parallel zu verändern und damit erhebliche Verunsicherung in der Belegschaft auszulösen. Nach der Recherche der Veränderungsbedarfe empfiehlt sich die Aufstellung von Prioritäten mit den Kriterien wirtschaftlicher Erfolg, Betriebsfrieden (Angst in der Belegschaft, Betriebsrat), Durchsetzungschance, Zeitspanne und Grad der Auswirkung. Danach sollte ein Zeitplan definiert werden, in dem die Veränderungsbedarfe über eine Zeitspanne weit über die 100 Tage hinaus umgesetzt werden sollen. Diese Strategie muss vor der Umsetzung mit Inhaber, Aufsichtsrat, Holding und ggf. Betriebsrat abgestimmt werden.
Im nächsten Schritt bindet man dann die nächsten Führungsebenen ein und definiert deren Anteile an der Umsetzung. Selbstverständlich muss die Strategie regelmäßig hinterfragt werden und ggf. angepasst bzw. die operative Umsetzung justiert werden.
   
13. Coaching on demand I
„Das erste Jahr“
Nach Onboarding und Integration findet der Wechsel von der Improvisation zur dauerhaften Organisation statt. Die Unterstützung der Belegschaft im Change-Prozess hat sich etabliert. Die Strategie zeigt erste Erfolge. Die Kompetenzen innerhalb des Unternehmens sind geregelt und stabil. Alle ziehen an einem Strang. Das Betriebsklima hat sich merklich verbessert. Inhaber, Aufsichtsrat bzw. Holding sehen sich in ihrer Einstellungsentscheidung nachhaltig bestätigt. Die regelmäßigen Gespräche mit dem NewPlacement-Coach dienen eher dazu, sich nicht in Sicherheit zu wiegen und altes problematisches Verhalten der Vergangenheit nicht zurückkehren zu lassen.
Leider entwickelt sich das erste Jahr bei den Führungskräften nicht immer so einfach. Dabei muss man in der 360-Grad-Sicht hauptsächlich vier Schnittstellen betrachten:

•  Inhaber, Aufsichtsgremien, Holding 
•  Kollegen auf gleicher Ebene, Auslandsniederlassungen 
•  Mitarbeiter, Betriebsrat und Gewerkschaften
•  externe Partner (Kunden, Lieferanten, Dienstleister).

Alle diese Schnittstellen waren in der Vergangenheit Auslöser, Treiber bzw. verantwortlicher Intrigant von Trennungen im ersten Jahr.
  
14. Coaching on demand II
„Inhaber, Aufsichtsgremien, Holding“
Die häufigsten Störungen im Miteinander mit Inhabern, Aufsichtsgremien und Holding ergeben sich durch „Einmischung“ bzw. Micromanagement. Selbst bei den Kontrollgremien, denen jegliche operative Unternehmensführung untersagt ist, findet man oft ein Verhalten der „Über-Geschäftsführung“. Der Umgang mit dieser Art der „Einmischung“ fällt vielen Führungskräften schwer, vor allem, wenn sie die entsprechende Kompetenz der Gremien nicht erkennen. Ein Machtkampf schadet in erster Linie dem Unternehmen, wenn Kräfte durch diese Auseinandersetzung gebunden werden. Bei der Eskalation kommt es oft auch im ersten Jahr zu Trennungen, die sowohl dem Unternehmen als auch der Führungskraft erheblich schaden. Handelt es sich um die erste Geschäftsführungsposition steht die Führungskraft nach der Trennung zwischen den Stühlen: für Tätigkeiten unterhalb ist sie überqualifiziert und innerhalb der Geschäftsführung „gescheitert“. Ein frühzeitiges Einbinden des NewPlacement-Coaches kann die Schärfe aus der Situation nehmen. In der Regel kann dann durch politisches und diplomatisches Verhalten der Geschäftsführung die Zusammenarbeit deutlich verbessert und die Position gefestigt werden. Die Betrachtung der Situation aus der „verlorenen“ Meta-Ebene, zu der der NewPlacement-Coach verhilft, entschärft die gefährliche Emotionalität des „Ausfechtens“.
   
15. Coaching on demand III
„Kollegen, Auslandsniederlassungen“
Wenn 50% der Energie auf dem Vorstandsflur durch „Ränkespiele“ verpufft, wird das Unternehmen Schaden nehmen und Inhaber, Aufsichtsgremien und Holding müssen reagieren. Daraus entstehen auch im ersten Jahr ungewollte Trennungen. Meistens trifft es den zuletzt Eingestellten, da die anderen Kollegen bessere informelle Linien einsetzen können. Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum es in der Führungsetage hakt. Deshalb sollte der NewPlacement-Coach frühzeitig eingebunden werden, um die Situation gemeinsam zu analysieren. In der Regel fühlen sich die Kollegen eingeschränkt und sind z.B. durch neue Projekte betroffen, wollten die Veränderung zur Ausweitung des eigenen Bereiches nutzen, wollen Mitarbeiter aus dem Bereich der Führungskraft schützen, sind neidisch auf die Nähe zu Inhaber, Aufsichtsgremien und Holding oder sind enttäuscht, dass ihnen nach der Veränderung nicht die Sprecherrolle zugefallen ist. Durch rechtzeitige politische und diplomatische Aktivitäten kann man die analysierten „Ärgernisse“ der Kollegen angehen und befrieden. Dazu entwickelt man mit dem NewPlacement-Coach entsprechende Strategien und Umsetzungen.
Eine Besonderheit sind die Leader der Auslandsgesellschaften, bei denen es in der Regel um „freies Gestalten“ in ihrem Land geht. Muss man dieses aus gegebenem Anlass einschränken, sollte man keine gemeinsame Phalanx entstehen lassen.
   
16. Coaching on demand IV
„Mitarbeiter, Betriebsrat und Gewerkschaften“
Beim Onboarding hat die Führungskraft bereits ein erstes Zeichen gegenüber der Mitarbeiterschaft und deren Vertreter gesetzt. Nach dem Motto „erst lernen, dann lehren“ haben die Kennenlern-Gespräche einzeln mit den Direct-Reports funktioniert. Im ersten Gruppen-Jour Fixe kann sich allerdings eine gemeinsame „Front“ ergeben, der man mit Einzel-Jour Fixe begegnet. Dabei bröckelt meist schon im ersten Monat „die ablehnende Haltung“. Direct-Reports, die sich Hoffnung auf die Position gemacht hatten, müssen mit hohem Augenmerk beobachtet werden. Deren informelle Linien haben in der Vergangenheit schon vielen Führungskräften geschadet. Nach der Beobachtung und dem Austausch mit dem NewPlacement-Coach sollte die Entscheidung in Richtung Wegloben bzw. Beförderung zur Stellvertretung erfolgen. Dauerhafte „Auseinandersetzungen“ schwächen die Performance der Führungskraft. 
Auf die Mitarbeiter-Vertretungen sollte man bereits in der ersten Kennenlern-Runde zugehen. Den sofortigen Forderungen begegnet man am besten mit dem Hinweis auf „die vorrangige Inhalation des Unternehmens und deren gesamte Intelligenz“ in den nächsten Wochen. Trotzdem sollte man den regelmäßigen Austausch anregen, dabei aber grundsätzlich den HR-Manager einbeziehen. Auch die bisherige Historie in Bezug auf Arbeitsauseinandersetzungen und Niederlegungen gehört unbedingt in die Integrations-Phase, um daraus zukünftige Konsequenzen besser abschätzen zu können.
   
17. Coaching on demand V
„Externe Partner (Kunden, Lieferanten, Dienstleister).“
Die externen Partner des Unternehmens haben sich über die Jahre häufig informelle Linien bis zu Inhabern oder Aufsichtsgremien aufgebaut. Diese werden rigoros zum Schutz der eigenen Interessen eingesetzt. Jeder externe Partner, der durch die neue Führungskraft seine Geschäfte gefährdet sieht, wird seine Kontakte nutzen, um die Führungskraft zum Einlenken zu bewegen oder sogar dessen Ausstieg zu betreiben. Deshalb ist es unbedingt notwendig, bei der Kennenlern-Runde genau auf Aussagen zu diesen Verbindungen zu achten. Mit dem NewPlacement-Coach sollte man eine Strategie zum Umgang mit den einzelnen externen Partnern entwickeln. Ggf. kann eine interne Koalition dabei helfen, unliebsame externe Partner loszuwerden. Besonderes Augenmerk muss man auf „Freunde“ des Inhabers haben, die ggf. sogar am Einstellungsprozess beteiligt waren. Eher bei den Kunden können sich Phalangen gegenüber der neuen Führungskraft bilden. Mitfahrten mit dem Außendienst und intensives Zuhören können Problemstellen enttarnen, die politisches und diplomatisches Handeln erfordern.
  
18. Fehlentscheidung und Update
„Es geht immer weiter“
Trotz der Beachtung aller Matching-Komponenten vor der Vertragsunterschrift kann sich in den ersten 100 Tagen oder bis zum Ende der Probezeit die neue Position als Missverständnis bzw. Fehlentscheidung herausstellen. Mit dem NewPlacement-Coach muss vor vorschnellen Aktivitäten eine Nutzwertanalyse Klarheit über das weitere Vorgehen bringen. Im ersten Step werden dabei Veränderungsmöglichkeiten untersucht, die ggf. das Engagement retten können.
Es gibt aber Themen, die kaum zu beeinflussen sind. Z.B. kann der Inhaber das versprochene Los- und Zulassen nicht durchhalten und intensiviert sogar sein Micromanagement, oder langgediente Führungskräfte schließen sich zusammen und betreiben die Trennung von der „ungewollten“ Führungskraft. In diesen Fällen sollte das Engagement als „Interimsjob“ eingestuft werden und der Bewerbungsprozess erneut offen oder verdeckt aufgenommen werden.