"Il s'agit d'une situation difficile. Est-ce que c'est déjà public ?" ai-je demandé à M. Kranz. Il était déjà plus de 20 heures. Son avocat me l'avait envoyé dans l'espoir que je puisse l'aider dans cette situation quelque peu désordonnée. M. Kranz avait déjà largement dépassé la cinquantaine. Ses cheveux gris clair semblaient maintenant presque blancs. Il avait l'air fatigué et las. Il était très correctement habillé, comme il sied à un directeur général de sa génération, c'est-à-dire avec des rayures, une cravate rouge foncé ; les boutons de manchette dépassaient de la manche du costume à la bonne distance, les lunettes à monture variable sans monture reposaient correctement sur son nez étroit et ses yeux gris-bleu me regardaient d'un air inquiet. Pendant de nombreuses années, il a été le seul directeur général d'une entreprise de taille moyenne comptant plus de 500 employés. De nombreuses années avaient été fructueuses. Ces derniers temps, la concurrence de l'Extrême-Orient leur a rendu la tâche de plus en plus difficile, mais il a toujours trouvé le moyen de garantir le chiffre d'affaires et les résultats, même si les bénéfices étaient en baisse. Aujourd'hui, pour la deuxième année consécutive, l'entreprise est déficitaire et il est clair que les choses ne s'arrangeront pas sans mesures sérieuses. Il était convaincu qu'il parviendrait également à relever ce défi, jusqu'à aujourd'hui. "Je ne pensais pas qu'on en arriverait là. Je ne m'attendais pas à cette évolution. Avant même l'assemblée des actionnaires, j'ai reçu le signal que mon concept de restructuration était très bien structuré et avait de bonnes chances. L'augmentation de capital nécessaire semblait également être une affaire réglée. Je ne sais pas pourquoi les actionnaires ont finalement décidé d'aller dans l'autre sens." "Vous voulez dire l'insolvabilité ?" ai-je demandé. "Oui, c'est ce que je veux dire". "Et qu'y a-t-il de si mal à cela ? Des entreprises font faillite tous les jours". "Bien sûr, mais j'ai 54 ans maintenant, je dirige cette entreprise depuis 15 ans, et puis quelque chose comme ça ? Il est également clair que je suis envoyé dans le désert. Avec qui ai-je encore une chance avec ce défaut ?" "Vous en avez déjà discuté avec votre avocat, n'est-ce pas ?" "Les prochaines étapes nécessaires ont été clarifiées. Je ne pense pas qu'il y aura un problème financier non plus. Il s'agit plutôt de mon avenir. J'ai deux enfants à l'université, tous deux à l'étranger, et la maison n'est pas encore tout à fait payée. Donc, que cela me plaise ou non, je dois quand même travailler". "Bien, alors établissons une stratégie sur la meilleure façon de gérer cette situation et de la tourner à votre avantage ?". "Est-ce que j'ai bien entendu ?" demande-t-il incrédule. "Oui, vous avez bien entendu. Il y a toujours des opportunités, il suffit de les voir." " Et où les voyez-vous dans ma situation ? Je vois seulement un manager qui va faire faillite et être envoyé dans le désert. Mais en attendant, je peux toujours m'occuper consciencieusement de tout avec l'administrateur de l'insolvabilité. Quelles sont les chances là-bas ?" "Pour le moment, vous le pensez. Je comprends cela aussi. Mais croyez-moi, les opportunités sont là et nous les découvrirons ensemble. Tout d'abord, il s'agit de faire de la communication de crise. Combien de temps il te reste ?" "Jusqu'à ce que je doive faire faillite ?" "Oui, c'est ce que je voulais dire". "Depuis que l'augmentation de capital a été rejetée, les liquidités ne seront plus là pour très longtemps. Et j'ai le mandat officiel des actionnaires pour déposer une demande d'insolvabilité à temps. J'ai déjà mis le responsable de la comptabilité dans ma confidence. Il est en train de compiler tous les chiffres pertinents." "Bien. Alors notre première mesure sera d'organiser la communication interne et externe. Devez-vous coordonner cela avec les actionnaires ?" "Non, normalement pas. Dans ce cas, c'est certainement mieux." "Je le recommanderais aussi. Et bien sûr le comité d'entreprise aussi". "Les actionnaires le savent déjà". Nous nous sommes directement mis au travail lors de cette réunion et avons rédigé un communiqué de presse qui montrait clairement à quel point l'entreprise était soumise à la pression de la concurrence, de sorte que les actionnaires n'avaient d'autre choix que de fermer la société. Bien sûr, tout serait géré correctement avec un plan social. Et lui, le directeur général, veillerait personnellement à ce que la fermeture s'accompagne du moins de désavantages possible pour les employés. En outre, une société d'emploi serait créée et des professionnels expérimentés seraient engagés pour aider les employés à trouver un nouvel emploi. C'est ce qui s'est passé le moment venu. Bien sûr, cela ne l'a pas sorti de la ligne de mire, mais nous avions désamorcé la situation dans un premier temps. Après l'insolvabilité, un avocat a été désigné comme administrateur de l'insolvabilité. Nous avons développé un concept pour traiter avec lui. Et il s'est vite avéré qu'il était heureux d'avoir un expert en la personne de M. Kranz pour l'aider à accomplir ses tâches. M. Kranz lui a montré son concept de restructuration, d'où il est ressorti qu'il était tout à fait possible de ramener l'entreprise dans de bonnes eaux. Il a montré qu'une vente était possible si l'on trouvait un investisseur prêt à prendre le risque. L'administrateur de l'insolvabilité a soutenu ce plan et a contribué à convaincre les actionnaires. Et comme ils ont vu que leurs pertes seraient considérablement réduites, et qu'il pourrait même rester quelque chose, ils ont accepté la restriction selon laquelle un acheteur devait être trouvé dans un délai d'un an. M. Kranz a maintenu l'activité opérationnelle. Mais il a été extrêmement difficile de trouver un investisseur. Nous nous sommes réunis à intervalles réguliers pour discuter et convenir des prochaines étapes. C'est huit semaines avant l'échéance qu'il m'a appelé pour me demander un rendez-vous rapide. J'ai senti la tension et l'importance, alors nous nous sommes rencontrés le soir même. "Ça semblait tellement plein d'espoir", dit-il avec de la déception dans la voix, "mais l'investisseur a annulé". "Et pourquoi ça ? Ils étaient presque d'accord, n'est-ce pas ?" "Oui, mais l'un des actionnaires voulait plus et n'a finalement pas accepté l'accord. Tout ce travail pour rien". "Je ne le crois pas. Si l'on en arrive à l'insolvabilité maintenant, on ne peut plus vous le reprocher. Nous pourrons le faire valoir". "Je suis très curieux à ce sujet. Pour moi, en tout cas, c'est fini dans huit semaines maintenant". "Bien", ai-je dit, "alors nous pouvons nous concentrer sur votre avenir". Il a souri et a simplement dit : "Vous êtes un incorrigible optimiste." Huit semaines plus tard, nous nous sommes lancés sur le marché avec des documents significatifs. Et à sa grande surprise, de nombreuses entreprises se sont intéressées à lui. Son expérience comptait. Tout le monde a compris ce qu'il avait fait et pourquoi. Aujourd'hui, il est de nouveau en fonction et nous nous voyons deux fois par an. Et il prête beaucoup plus attention aux changements qu'auparavant, surtout s'ils peuvent l'affecter. Il y a toujours des opportunités, il suffit de les voir .