M. Kroning regarde par la fenêtre de son bureau au 20e étage. Il était 19h30 et la réunion du conseil de surveillance de WERT AG s'était terminée il y a un quart d'heure. Il s'attendait à ce que ce soit difficile, mais il ne s'attendait pas à ce que ça se passe comme ça. Ça résonnait encore dans ses oreilles maintenant. "Monsieur Kroning", avait dit le président du conseil de surveillance après une longue discussion, "nous sommes arrivés à la conclusion que l'entreprise a besoin d'un nouveau départ en termes de personnel". Le conseil de surveillance a donc décidé, à la majorité, de vous libérer avec effet immédiat. Veuillez coordonner toutes les démarches ultérieures avec moi personnellement". Qu'est-ce qui a mal tourné ? N'avait-il pas fait de bons progrès avec l'entreprise ces dernières années, augmenté le chiffre d'affaires et les bénéfices ? Oui, il y avait eu des récriminations occasionnelles, mais on ne peut pas faire une omelette sans casser des œufs. Et bien sûr, il y a toujours quelques personnes qui travaillent contre vous. Mais il avait tout sous contrôle, n'est-ce pas ? Comment allait-il le dire à sa femme, à sa famille ? Que diraient ses amis et collègues ? Que se passerait-il ensuite ? Ok, il était financièrement à l'abri pour le moment. Son contrat avait encore deux ans à courir. Mais il était clair qu'il avait besoin d'une stratégie et d'un soutien professionnel. Il a pris le téléphone et a appelé son avocat. Il le connaissait depuis plus de vingt ans, depuis l'époque où ils étaient ensemble à l'université. Le Dr Weber l'a salué comme d'habitude : "Alors, Ralf, ça va ?" M. Kroning déglutit brièvement, puis répond : "Malheureusement non. Je viens de me faire virer." "Excusez-moi ?" M. Weber a semblé totalement surpris. Après une brève conversation, il a proposé à M. Kroning de venir directement à son bureau demain. Il pouvait bien sûr se charger de l'aspect juridique, mais il avait absolument besoin de quelqu'un pour l'aider à élaborer une stratégie de communication et à sortir positivement de cette situation pour reprendre de nouvelles responsabilités. Il lui a donné le numéro d'un coach exécutif avec lequel il travaillait en toute confiance depuis plusieurs années et lui a recommandé de le contacter immédiatement. Nous nous sommes rencontrés le jour suivant dans mon bureau. M. Kroning était un bel homme d'une cinquantaine d'années. On voyait qu'il était habitué à avoir les choses en main et à les contrôler. Et pourtant, il semblait quelque peu impuissant. Il a brièvement décrit sa situation et m'a demandé comment il devait procéder maintenant. Je lui ai répondu : "Monsieur Kroning, le plus important maintenant est que l'image publique de vous reste positive, ensuite nous pourrons passer aux étapes suivantes. Il m'a regardé avec espoir et m'a demandé : "Comment faire ? Que suggérez-vous ?" Ma réponse a été la suivante : "Analysons d'abord la situation. Nous en déduirons les mesures nécessaires à la communication interne et externe. Si vous voulez, je peux aussi entrer en contact direct avec votre président du conseil de surveillance." "Ce ne sera pas nécessaire", a-t-il répondu. Il a commencé à décrire sa situation en détail. Comment il avait pris ce travail il y a huit ans avec espoir. Comment il avait restructuré toute l'entreprise et l'avait remise sur la voie du succès. Comment il avait réussi à prendre le dessus sur le plus fort concurrent. Et qu'il avait été absolument clair que son contrat avait été prolongé il y a trois ans. Oui, il avait reçu un bonus particulièrement élevé pour l'année écoulée. Et maintenant, soudainement, ceci. J'ai demandé si quelque chose avait changé dans la structure de l'actionnariat ? "Oui", a répondu M. Kroning, "il y a un an et demi, un fonds spéculatif a repris une part considérable des actions. Mais ils étaient surtout intéressés par les rendements. Bien sûr, il y avait aussi des discussions sur la direction de l'entreprise, mais je l'ai toujours emporté avec ma stratégie." Je lui ai demandé comment il avait travaillé avec ses collègues du conseil d'administration. Il a répondu que cela avait toujours été collégial. Cependant, en y repensant maintenant, il a remarqué que le collègue responsable des finances s'était récemment montré réservé et souvent critique. Je suis allé au tableau de conférence et nous avons commencé à esquisser les relations avec les personnes décisives, en partant du moment de l'entrée jusqu'à la situation actuelle. Et il est devenu de plus en plus clair à quel point ils avaient changé. Il était consterné. Il ne l'avait jamais vu comme ça avant. Mais il avait une première idée de la raison pour laquelle ce qu'il n'avait jamais prévu lui était arrivé. Maintenant, nous pourrions passer au travail concret. Ensemble, nous avons rédigé une déclaration à communiquer à l'entreprise, formulé un communiqué de presse et les points essentiels de la convention de rupture, dont la formulation juridique a bien sûr été reprise par son ami avocat. Ainsi équipé, il s'est lancé dans la discussion avec le président du conseil de surveillance. La stratégie de communication a fonctionné. Le président du conseil de surveillance et les personnes agissant dans la société ont respecté le régime linguistique convenu. C'était la première étape du repositionnement. Nous avons continué à nous rencontrer souvent, et un peu plus tard, nous avons commencé le programme complet de coaching de NewPlacement. Et au bout d'un an, il occupait un nouveau poste de responsabilité approprié. Le commentaire le plus gentil qu'il m'ait fait est le suivant : lorsque nous nous sommes rencontrés pour prendre un café, il m'a dit : " Vous m'avez aidé à voir les choses différemment. Je fais très attention aujourd'hui, et je suis presque sûr que je ne me retrouverai plus dans une telle situation." Vous m'avez aidé à voir les choses différemment