"Quelle offre dois-je choisir ?" M. Hartmann, un homme d'une quarantaine d'années, bien formé, grand et mince, élégamment vêtu, m'a regardé avec impatience. Avec ses tempes légèrement grisonnantes, ses yeux sombres au regard clair, on pourrait très bien l'imaginer en directeur général ou chef de division d'une entreprise. Nous avions travaillé dur pour être dans cette position confortable pour lui. Six mois s'étaient écoulés depuis que nous avions commencé le coaching. Nous avions appris à bien nous connaître grâce au processus de coaching intensif. Au début, il était très déprimé car il ne comprenait pas ce qui avait mal tourné. Il avait toujours fait un excellent travail. Et puis soudain, ils ont dit qu'ils voulaient se séparer de lui. Dans notre coaching, nous avions travaillé sur deux choses essentielles. Il avait trop misé sur la reconnaissance par la performance et n'avait pas accordé suffisamment d'attention au réseau de relations. Ainsi, sans s'en rendre compte, il avait perdu le soutien de ses supérieurs. Cela n'a pas toujours été le cas. Au cours de notre coaching, je l'avais guidé à travers son évolution biographique pour revenir à un comportement expérimenté avec succès et nous avions élaboré les possibilités futures à l'aide de la technique des scénarios. C'est ainsi qu'il avait abordé les discussions et obtenu de bons résultats. J'avais géré le processus avec lui de manière à ce qu'il y ait un délai de 14 jours pour la décision concernant les trois offres sur la table. Une situation agréable pour nous deux. "M. Hartmann", ai-je dit, "revenons au processus de fixation des objectifs et à votre analyse de l'utilité personnelle. Avec les résultats travaillés sur place, nous pouvons évaluer les offres pour vous." J'ai ouvert l'ordinateur portable, j'ai fait apparaître les graphiques pertinents à l'écran. Je suis ensuite passé au tableau de papier et j'ai dessiné une matrice pour les trois offres, j'y ai inscrit les points essentiels et j'ai mis à côté les critères personnels que j'avais élaborés. M. Hartmann a regardé avec intérêt. Je me suis assis à nouveau avec lui. Entre-temps, la nuit était tombée et, depuis le bureau du 12e étage, la vue s'étendait sur la ville brillamment éclairée par la circulation habituelle après le travail. "En quoi cela nous aide-t-il maintenant ?" M. Hartmann m'a regardé d'un air sceptique. "Je ne sais toujours pas quoi choisir." "Oui", ai-je répondu, "je peux comprendre cela. Passons en revue les offres les unes après les autres et examinons, en fonction de vos critères personnels, dans quelle mesure ils sont remplis. Nous pourrons alors procéder à une première évaluation préliminaire. Si cela ne suffit pas, nous passerons à un deuxième tour". "Ok", il a acquiescé brièvement, et ainsi, étape par étape, nous avons discuté des avantages et des inconvénients, de la proximité ou du degré d'épanouissement selon ses critères personnels. Au final, il y a eu un grand favori. Il m'a regardé avec satisfaction d'une part, mais avec une certaine incertitude dans son regard d'autre part. "C'est la meilleure offre, mais aussi le plus grand risque de ne pas y arriver". "Pourquoi ?", ai-je demandé. "Parce que je n'ai pas encore assez d'expérience au niveau des organes. Et je ne veux pas revivre une telle situation." "Je comprends", ai-je répondu, "mais c'est pour cela que vous avez notre assurance emploi. Cela signifie que je vous accompagnerai dans ce nouveau travail et que je vous aiderai à maîtriser ce défi." Il m'a regardé et a réfléchi un moment. Puis il a dit : " J'ai besoin de dormir dessus pendant une nuit. Tout va trop vite pour moi maintenant." Je connaissais cette réaction et lui ai dit qu'il était bon de procéder de cette manière. "Appelez-moi quand vous aurez pris une décision ou si nous avons besoin d'un autre tour". Il s'est levé et on s'est dit au revoir. Le lendemain soir, il a appelé. "J'ai choisi l'option du risque, mais seulement si vous continuez à m'accompagner." Je l'ai félicité et lui ai répondu : "J'en serais ravi."