„Mir läuft die Zeit davon“. Herr Lanz, ein drahtiger Mittfünfziger, leicht ergraut mit ausdrucksstarken Gesichtszügen, dunkelbraunen klaren Augen mit festem Blick, wirkte nervös. Er saß mir in meinem Büro gegenüber, im Casual Look gekleidet, leicht vornübergebeugt, so als wollte er die Situation durch seine Körpersprache noch unterstreichen. Wir hatten schon einige Sitzungen hinter uns, die Aufstellung für den Markt hatte prima geklappt, der Prozess war ganz gut verlaufen. Es hatte viele Kontakte zu Personalberatern gegeben, und Herr Lanz hatte zahlreiche Gespräche geführt, die meist hoffnungsvoll begannen, oft auch in die zweite Runde führten, aber einen Abschluss hatte es noch nicht gegeben. Ich kannte diese Momente. Die Vorbereitung perfekt, die ersten Schritte im Markt erfolgreich, und plötzlich stockte es. Er sah mich eindringlich an. „Was können wir machen?“ „Vielleicht liegt es an den Unterlagen?“ Auch dieses Argument hatte ich schon oft gehört. Ich beruhigte ihn, indem ich darauf hinwies, dass er ja Einladungen bekommen hatte. Wären die Unterlagen nicht in Ordnung, wäre es auch nicht zu Terminen und Gesprächen gekommen. Und dann sprach ich über den Prozess, darüber, dass wir jetzt ein recht gutes Bild des Marktes haben, davon, dass der Markt im Moment offensichtlich nicht die Stelle bereithielt, die er suchte, und auch darüber, dass wir natürlich prüfen müssen, ob unsere Argumentation aber auch seine Performanz in den Gesprächen optimal waren. Ich sah ihn ruhig an und sagte: „Wir haben noch nicht alle unsere Möglichkeiten ausgeschöpft“. „Das hoffe ich“, entgegnete er. „Ich schlage Folgendes vor: Wir überprüfen nochmal Ihre Positionierung und die Argumentationslinien im Gespräch. Und wir analysieren insbesondere die Gespräche der zweiten Runde, um herauszufinden, was Ihnen im letzten Schritt für den Erfolg fehlt“. Er sah mich offen an, und ich merkte, dass ihm diese Vorgehensweise zusagte. „Okay“, antwortete er, „dann hoffen wir mal, dass das etwas bringt“. Wir überarbeiteten seine Positionierung, schärften sie noch einmal deutlich und analysierten sorgfältig Gespräch für Gespräch, um herauszufinden, an welchem Punkt es möglicherweise gekippt war und warum. Es zeigte sich wie ich es erwartet hatte, dass er in dem einen Fall nur „Zählkandidat“ gewesen war. Die Vergabe des Jobs war scheinbar intern längst gelaufen. In einem anderen Fall hatte die Holding die Stelle erst genehmigt, dann aber an Bedingungen geknüpft, die eine Verzögerung von mindestens sechs Monaten mit sich brachten. Und natürlich gab es auch den Fall, dass mein Mandant nicht stark genug „rübergekommen“ war, so das Feedback des Headhunters nach dem zweiten Gespräch. Wir erstellten eine Matrix all dieser Gespräche und arbeiteten heraus, auf was er in Zukunft besser achten sollte. Und ich legte ihm nochmals ans Herz, sich auf die Gespräche noch gründlicher vorzubereiten, selbstverständlich mit jederzeitiger Unterstützung durch mich. Auf diese Weise gestärkt, ging mein Mandant in die nächsten Gespräche. Wir arbeiteten sehr intensiv miteinander, stimmten uns sehr eng vor jedem Termin ab. Ich gab ihm häufig Hinweise, welche Informationen er sich noch beschaffen sollte und wie er Personen, die er noch nicht kannte, trotzdem besser einschätzen lernte. Ich merkte, wie von Gespräch zu Gespräch seine Sensibilität stieg und seine Haltung, mit der er an die Dinge heranging, offener und entspannter wurde. Und so war ich nicht verwundert, als wir uns zwei Monate später trafen und er mir den neuesten Stand berichtete: „Sie mögen es glauben oder nicht: Jetzt habe ich ein ‚Luxusproblem‘ zu lösen. Aber auch da brauche ich Ihre Hilfe, denn ich will mich ja für den ‚richtigen‘ Job entscheiden. Ich lächelte ihn an: „Das ist doch eine komfortable Situation. Ich zeige Ihnen gerne, wie sie zu einer guten Entscheidung kommen.“ Noch heute ist er in diesem Job, hat sich gut verankert, und wir treffen uns nach Bedarf zu einem Update-Gespräch, für ihn immer mit der großen Sicherheit, im Zweifelsfall gleich wieder durchstarten zu können.

Manchmal hat man ein „Luxusproblem“