Interaktion, Dynamik, Rollenverständnis
Aus jahrzehntelanger Erfahrung unseres NewPlacement-Coachings beginnt der Startpunkt für viele Trennungen schleichend und von den Betroffenen unbemerkt. Hierbei leben sich Menschen im Unternehmen auseinander oder sie finden gar nicht erst zusammen (neuer Vorgesetzter). Daneben werden diese „Startpunkte“ durch Erschöpfung (burn-out) der Führungskräfte und einhergehender „rundum-Abwehr“ verschärft. Es wird den Betroffenen alles zu viel und die Kommunikation wird ablehnender. In dieser Situation gelingt der eigene Blick aus der Meta-Ebene in der Regel nicht mehr. Dadurch kommt es zur Eskalation. In den Anfängen fällt es niemanden auf und irgendwann ist ein Rescue nicht mehr möglich. In einigen wenigen Fällen haben Vorgesetzte oder HR-Verantwortliche die Situation erkannt und einen externen Rescue-Coach hinzugezogen. Wenn der Coach die Beziehungen nicht mehr „kitten“ konnte, so wurde doch wenigstens eine einvernehmliche Trennung mit der Unterstützung aller Beteiligten ermöglicht.
Link „Job in Gefahr?“ / „Rescue-Coaching”

Der Ausgangspunkt
Bei unseren Beobachtungen konzentrieren wir uns auf das menschliche Miteinander als Auslöser für „ungeplante“ berufliche Veränderungen. Die Führungskräfte sind sehr stark auf die fachliche Kommunikation und die eigene Betroffenheit fixiert. Die Hintergründe bleiben ihnen im hektischen Alltag häufig verschlossen, können deshalb auch nicht ausgeräumt werden und bleiben als „Unruheherd“ bestehen. Erstaunlich, wie schwer sich Führungskräfte damit tun, die informellen Linien in einem Unternehmen wahrzunehmen und für sich zu nutzen. Meistens werden Sie „Opfer“ dieser Verbindungen. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die „Grenzüberschreitungen“ im 360-Grad-Umfeld. Die Kollegen buhlen z.B. ebenfalls um die Gunst des Inhabers oder gleichen Vorgesetzten. Neid und Missgunst sind leider an der Tagesordnung. Nicht immer denkt der Vorgesetzte an die Auswirkungen seines einseitigen Handelns. Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist das Micromanagement, das den Mitarbeiter auf Dauer den Spaß nimmt und für Abwanderungen wichtigen Know-hows verantwortlich ist. Wenn man in diesen Trennungsfokus geraten ist, helfen interne Bewerbungen im Konzern nur begrenzt, da der „Buschfunk“ meist schneller ist.

Trennung (aktuelles Unternehmen)
Eine schwierige Erkenntnis für Betroffene ist die Akzeptanz, dass die vorgesetzte Stelle das Recht auf einseitigen Trennungswunsch hat und diesen auch durchsetzen kann. Die Klagen auf Wiedereinstellung von Führungskräften sollen die Rahmenbedingungen der Trennung verbessern. Das kann man aber auch anders und zukunftsorientierter erreichen. Wenn es aus der Meta-Ebene betrachtet, keine Chance auf ein Rescue mehr gibt, sollte der „Hebel“ umgelegt werden: „Wie kommen wir im Stil der letzten erfolgreichen Jahre auseinander, ohne dass Unternehmen, Image oder der Betroffene Schaden nimmt?“
Dazu muss durch die vorgesetzte Stelle in Absprache mit HR ein Trennungs-Paket (Ausscheiden, Kommunikation, Abfindung, OutPlacement-Budget) geschnürt werden. Die interne und externe Trennungskommunikation erfolgt häufig aus der „Erregung“ heraus und schadet allen Beteiligten. Wenn nicht bereits zum Zwecke des Rescue ein externer Coach eingeschaltet wurde, so wird es jetzt höchste Zeit, um unumkehrbare Resultate zu vermeiden.

Gralshüter der Unternehmenskultur, Stil der Trennung
Entweder messen die Fachvorgesetzten der negativen Entwicklung in der Interaktion mit ihren Führungskräften nicht genug Bedeutung zu oder sie binden die Experten in der HR-Abteilung zu spät ein. Deshalb werden viele mögliche Rescue-Versuche nicht unternommen, bevor es zu spät ist. Ein entsprechendes Frühwarnsystem ist der HR-Abteilung nur mit der Unterstützung der Fachvorgesetzten möglich. Auch den betroffenen Führungskräften fehlt in der Regel ein Frühwarnsystem. Wenn es zu spät für ein Rescue ist, bleibt den HR-Verantwortlichen nur die Aufgabe die Rahmenbedingungen in Absprache mit den Fachvorgesetzten festzulegen und die Durchsetzung der Trennung. Es ist hilfreich, wenn bereits vorab eine Vorauswahl der 3 OutPlacement-Anbieter stattgefunden hat, unter denen die betroffene Führungskraft wählen kann. Eine professionelle Trennung zeichnet sich durch die Fürsorge über die Trennung hinaus (OutPlacement, Referenz) aus. Dann gelingt in der Regel auch ein Aufhebungsvertrag ohne Imageschaden, statt einer Kündigung mit längerfristigen Auseinandersetzungen (Anwalt, Arbeitsgericht) und Beachtung in der Mitarbeiterschaft.

Interne Moderation (aktuelles Unternehmen)
Für die von Trennung betroffenen Führungskräfte bleibt nach dem Kündigungs-Gespräch mit dem Fachvorgesetzten und dem HR-Verantwortlichen der Austausch mit dem Betriebsrat oder Sprecherausschuss (Leitende). Diese sollten das Recht des Mitarbeiters auf endgültige Entscheidung in Bezug auf den OutPlacement-Anbieter (Methodik, Coach) unterstützen und ggf. über vorhandene Sozialpläne zur Anlehnung hinweisen. Die Hoffnung der Führungskräfte auf Rücknahme der Trennungsabsichten sind verspätet.
Betriebsrat bzw. Sprecherausschuss sollten in Bezug auf die Zukunft die Selbstbestimmung des Betroffenen unterstützen und hier ggf. auch als Mediator im Unternehmen agieren. Am besten stellt sich die Situation dar, wenn Betriebsrat bzw. Sprecherausschuss in die Vorauswahl der 3 OutPlacement-Anbieter involviert waren.
Eine besondere Rolle der Moderation sollte aber darin liegen, dass die Trennung nicht dramatisiert wird und in beidseitigem fairen Rahmen abgewickelt wird. In dieser Situation sollte man sich intensiv der Zukunft zuwenden, die das Unternehmen mit Zeugnis, Referenz und fairem Übergang unterstützen kann.

Akzeptanz - Die Würfel sind gefallen
Je eher sich die Einsicht durchsetzt, wann das Kämpfen um den Job keinen Sinn mehr macht, umso besser kann eine professionelle beidseitige Trennung betrieben werden.
Dazu bedarf es der Akzeptanz, dass Trennung in der Regel einseitig vom Fachvorgesetzten betrieben wird und dieses auch sein Recht ist, wenn er einem Rescue keine Chance mehr gibt bzw. einfach nicht mehr will. Insgesamt ist weniger die Trennung, als das fehlende Frühwarnsystem, das eine Trennung ggf. verhindert hätte, beklagenswert. Die verständliche Eskalation der Trennung durch die betroffene Führungskraft ist leider nicht hilfreich und endet häufig in einer 7-monatigen Wartezeit auf die Hauptverhandlung vor Gericht. In dieser „blockierten“ Zeit kann man vom Unternehmen weder zielführende Zwischenzeugnisse, die bei Gericht wenig dienlich sind, noch Referenzen erwarten. Selbst, wenn man in der Zwischenzeit trotzdem eine neue Beschäftigung gefunden hat, bleibt einem nur die Annahme der Kündigung und weitergehende Benefits sind in der Regel verloren. Die „besten“ Trennungen sind im Rückblick die gewesen, wo die betroffene Führungskraft zur Entspannung der Situation beigetragen hat, sein Stellschraubenmodell (Aufhebungsvertrag) zum Win-win gebracht, für einen geregelten Übergang der Verantwortung (Nachfolger) gesorgt und sich Zeit für die Endauswahl OutPlacement (Anbieter, Methodik, Coach) genommen hat.

Gelungener Ausstieg (aktuelles Unternehmen) 
Keine Führungskraft möchte z.B. vom Inhaber so angesprochen werden: „Vielen Dank für die vielen Jahre der Zusammenarbeit, die heute endet. Am morgigen Tag übernimmt Ihr Nachfolger. Sie sind freigestellt“. Auf die Einarbeitung des Nachfolgers wird kein Wert gelegt. Wenn die Führungskraft dann noch begleitet seinen Schreibtisch aufräumt und zur Tür gebracht wird, ist das „Worst case“-Szenario perfekt. Hier wurde im Rücken der Führungskraft ein Nachfolger gesucht und, selbst in dieser Zeit bekommen viele Manager das nicht mit, da sie voll in fachlichen Zwängen stecken. Im Rahmen der professionellen beidseitigen Trennung findet eine 1-2-tägige Übergabe statt. Der Nachfolger wird von der Führungskraft im Hause vorgestellt. Im Smalltalk wird erklärt, dass es an der Zeit war eine neue Herausforderung anzunehmen, über die im Moment aber noch nicht gesprochen werden darf („der Vorgänger weiß von nichts“). Anschließend steht man dem Nachfolger aus dem Homeoffice im Rahmen der Freistellung mit Rat und Tat telefonisch zur Seite.

Zukunft – „Ein Manager muss das allein können!“
Im besten Fall wird der NewPlacement-Coach nach Anschlagen des Frühwarnsystems zum Rescue-Coaching hinzugebeten. Nach dem Einstiegs- bzw. Hintergrund-Coaching, kann die Führungskraft auf Augenhöhe begleitet werden. Aus der Meta-Ebene werden alle Beteiligten im 360-Grad-Umfeld betrachtet, Interaktionen bewertet und die Hintergründe der Störungen erarbeitet. Daraufhin folgt über mehrere Wochen ein telefonisches Coaching und später „on demand“ statt. Sollten die Störungen nicht mehr vollständig reparabel sein, kann auf dieses Coaching direkt ein „NewPlacement-Coaching bis zum Erfolg“ aufgesetzt werden. Im Rahmen dieses Coaching findet auch die Abwicklung der professionellen und zukunftsorientierten, beidseitigen Trennung statt. Hierbei hilft das „Stellschraubenmodell“ der NewPlacement AG, das Aufhebungsverträgen zu einem Win-win verhilft. Durch die Aufstellung für den Markt, den breitflächigen Marktscan sowie das trifokale Matching im Prozess wird der Führungskraft ermöglicht, in jedem einzelnen Projekt sich auf die Nachfragefaktoren der suchenden Unternehmen einzustellen. Dadurch erhält sie auch selbst die Sicherheit für ein längerfristiges Matching zwischen den eigenen Vorstellungen und denen der jeweiligen Unternehmen. Nach dem Vertragsabschluss und dem hiermit verbundenen Coaching (Empathie) unterstützt der NewPlacement-Coach beim Onboarding, bei der Integration und der Jobversicherung.

Rechtliche Sicht
Der eingeschaltete Rechtsanwalt sollte eng mit dem NewPlacement-Coach zusammenarbeiten. Er garantiert die rechtliche Sicherheit des Aufhebungsvertrages und die Einhaltung von Fristen. Der Aufhebungsvertrag sollte das Stellschraubenmodell der NewPlacement AG (zukunftsorientierte Elemente, Schlussabsatz, proaktive Trennung) umsetzen und neben der Trennungsvereinbarung eben auch zukunftsrelevante Themen berücksichtigen. Eine Eskalation der Trennung sollte unbedingt vermieden werden, da sie die Führungskraft für etliche Monate „auf Eis“ legt.
er Richter am Arbeitsgericht bzw. Landgericht versucht auch deshalb im notwendigen Gütetermin eine Einigung auf Win-win-Niveau zu erreichen. Das monatelange Warten auf eine Hauptverhandlung ist aus Zukunftsgesichtspunkten möglichst zu vermeiden. Die Verhinderung von zukunftsorientiertem Zwischenzeugnis & Referenz des Unternehmens macht den erfolgreichen Bewerbungsprozess für Führungskräfte in dieser Wartezeit fast unmöglich. Der geschickte Anwalt kann aber spätestens bis zum Gütetermin die Aufhebungsvertrags-Regelungen, die Abfindung und das OutPlacement-Honorar unterschriftsreif vorbereitet haben und ggf. den Segen des Richters hierzu bekommen. Die Empfehlung des Richters kann die Durchsetzung im Unternehmen erleichtern.

Angst, Sorge und Ratschläge

• Der Verlust des Arbeitsplatzes löst Sorgen und ggf. Existenzängste aus.
• Der bevorstehende Wechsel kann auch die Verlegung des Lebensmittelpunktes für die gesamte Familie bedeuten.
• Die Kinder sorgen sich um ihre Freunde.
• Der Bekanntenkreis zündelt mit Äußerungen "Das kannst Du Dir nicht gefallen lassen!"
• Wochenendbeziehungen, soweit der neue Job dieses zulässt, sind eine erhebliche Belastung für die Familie.

Zusammenbringen, Moderation im Einstellungsprozess

• Zusammenführung Nachfrage und Angebot
• Vorab-Matching
• Begleitung des Prozesses „Kandidat / zukünftiges Unternehmen“

Alternative Selbstständigkeit

• Kurzfristige Lösung zur Überbrückung (Angebote abwarten)
• Mittel- bzw. langfristige Lösung als Alternative
• Hinzu und nicht weg von
• Grundvoraussetzung: (Kalt-) Akquisition (erster Schritt vor Performance)
• Kauf, Beteiligung, Gründung

Entscheidung

• Chemie, Vertrauensvorschuss
• Matching
• Rahmenbedingungen Anstellung
• Jour Fixe (Agenda-Steuerung), Aufbau Vertrauen

Matching, Onboarding, Integration

• Kulturelle Passung, Soft Skills
• Entwurf Anstellungsvertrag
• Einarbeitungsplan
• Hilfestellung Jobversicherung 360 Grad / MA

Sockeln, Einbinden

• Einbeziehung in den Einstellungsprozess
• Wertschätzung vs. Veränderung / Boden für weiteren Ausbau
• Einarbeitung, Übergang
• Sockeln, Einbinden, profitieren

Seine Position finden

• 360-Grad-Betrachtung
• Schnittstellen
• Kompetenzüberschneidungen
• Vitamin B bei externen Partnern