Matching mit dem Zieljob & Zielunternehmen

1. Marke/Unternehmen
Eine Marke bzw. ein Unternehmen kann nur entsprechend am Markt performen, wenn die passenden Verantwortlichen dahinterstehen und sich mit Inhalten und Verpflichtungen identifizieren. Bevor man eine neue Führungsaufgabe bei einem Unternehmen annimmt, sollte man für sich genau prüfen, ob die eigene Persönlichkeit und die Werte zu denen des Unternehmens passen. Man tut weder der Marke noch sich selbst einen Gefallen, wenn man sich nur wegen des lukrativen Jobs verbiegt. Jede starke Marke ist wie ein Mensch mit einem entsprechenden Marketingintegral, dessen Rückgrat nicht verbogen werden sollte. Ein Veganer ist als Produktmanager bei einem Fleisch-Unternehmen sicherlich nicht gut aufgehoben, es sei denn, es ist eine radikale Umstellung auf vegane Produkte geplant.
  
2. Fachkompetenz
Bei einer neuen Führungsaufgabe sollte vorab eruiert werden, welche Fachkompetenzen unabdingbar benötigt werden. Die Selbstreflektion sollte dabei ehrlich und umfassend ausfallen. Dabei wird auch berücksichtigt, welche Fähigkeiten vorab und in der Probezeit bedenkenlos noch erworben werden können. Natürlich sind bei jedem neuen Job (hoffentlich) auch Entwicklungsmöglichkeiten vorhanden, wie z.B. spezielle Branchenkenntnisse für den Vertriebler bzw. neue Werkstoffe für den Entwickler. Dauerhafte Defizite generieren auf beiden Seiten Unzufriedenheit und häufig eben auch Trennungen. Noch dramatischer sind aber absehbare dauerhafte Unterforderungen (Bore-Out-Syndrom), die häufig zu Unzufriedenheit und Unlust führen. Diesen Effekt beobachten wir insbesondere bei kurzsichtigen Abstiegen auf der Karriereleiter, von denen wir abraten müssen.
  
3. Eigentümer
Auf Level 1+2 werden Sie in einer neuen Führungsaufgabe mit Inhabern (Mittelstand) oder Eigentümer-Vertretern (Aufsichtsrat, Beirat) schon im Bewerbungsprozess in Kontakt kommen. Dominanz und Alleinstellungsansprüche wird diese Gruppe nach der Einstellung nicht ändern. Achten Sie auch auf die notwendige Chemie. Sucht man als Geschäftsführer einen „Erfüllungsgehilfen“ werden Sie in diesem Job nicht mehr froh. Lassen Sie sich nicht von Umsatz, Mitarbeiteranzahl und lukrativen Gehaltsangeboten blenden. Natürlich ist in dieser Liga ein Teil der Bezüge auch „Schmerzensgeld“. Auch versprochene Freiräume und Kompetenzen können von einigen Inhabern nicht auf Dauer „ausgehalten“ werden. Und auch der Umgang mit wechselnden Ansagen muss gelernt sein. Ein Indiz findet man auch in der Geschäftsordnung bei den „genehmigungspflichtigen Geschäften“. Deshalb prüfe, wer sich „ewig“ bindet.
   
4. Interne Schnittstellen
Kollegen und Mitarbeiter werden Sie in der Regel erst bei Antritt der neuen Führungsaufgabe kennenlernen. Als Vorstand oder Geschäftsführer treffen Sie die zukünftigen Kollegen wenigstens teilweise im Bewerbungsprozess. Beobachten Sie unbedingt das Zusammenspiel mit der Eigentümerseite in den Kennenlerngesprächen.
Auch unter Ihren neuen Mitarbeitern kann sich z.B. ein „interner Titelaspirant“ befinden oder Ihre nächste Führungsebene steht Ihnen wie eine Mauer entschlossen entgegen. Kollegen können um die eigenen Pfründe bangen und entsprechende Blockaden aufbauen. Vor dem Antritt sollte deshalb eine Organisationsaufstellung gemacht werden, die im Laufe der Zeit durch die roten (informellen) Linien ergänzt wird und die Rückkehr zur Meta-Ebene in Krisensituationen, möglichst zusammen mit einem erfahrenen NewPlacement-Coach, ermöglicht.
 
5. Externe Partner
Für Ihre Performance im neuen Führungsjob wird Ihr Verhältnis zu Kunden und Lieferanten sehr wichtig. Wenn man bereits entsprechende Kontakte mitbringen kann, ist dieses natürlich hilfreich. Ansonsten sollte man bereits in der Einarbeitungszeit mit dem Aufbau eines externen Netzwerkes beginnen. Scannen Sie insbesondere die (freundschaftlichen) Verbindungen zur Eigentümerseite oder zu Ihrem Vorgesetzten. Gerade gegenüber neuen Führungskräften versuchen externe Partner gerne ihre Positionen auszuweiten oder zu zementieren. Einer meiner Kandidaten kündigte einem Serviceunternehmen. Problematisch war, dass der Senior über den Schützenverein mit dem Chef befreundet war. Wichtige externe Partner können aber auch Rechtsanwälte, Steuerberater, Werbeagenturen oder Unternehmensberatungen sein, denen die Eigentümerseite manchmal mehr als Ihrer Expertise traut.
  
6. Social behavior
Wie geht Ihr zukünftiges Unternehmen mit Umwelt, Mitarbeitern und Regeln um? Dieses Verhalten ist häufig auf Eigentümerseite verankert und von Ihnen nicht so ohne weiteres zu ändern. Können Sie sich mit diesem sozialen Verständnis also auf Dauer identifizieren?
Die Dankbarkeit für Ihre Ansprache dieser Thematik wird in der Regel begrenzt sein und als direkte Kritik verstanden. Gibt es in dem Unternehmen ein professionelles und vor allem auch faires Trennungsmanagement? Die Frage nach dem Vorgänger und die Umstände seines Ausscheidens wird Ihnen aber ungern zugestanden. Irgendwann sind Sie aber ggf. auch Betroffener. Verlassen Sie sich nicht blind auf Einlassungen auf der Homepage z.B. in Bezug auf „Code of conduct“, der von Kunden verlangt wird. Wie ist der Umgang mit den Behörden und Politikern der Region? Gibt es Altlasten, die Ihnen z.B. bei Genehmigungsverfahren Schwierigkeiten bereiten können?