Le management et les cadres évoluent sur un marché des candidatures avec de nombreuses exigences individuelles, entre autres en ce qui concerne les documents (bilan de gestion), le réseautage, les stratégies d'entretien et le comportement politique. C'est pourquoi, dans le cadre du PremiumPlacement, les candidatures internes et externes avec une approche spécifique ainsi que, le cas échéant, l'examen de passage à l'indépendance sont préparés et suivis de manière professionnelle par un coach NewPlacement expérimenté en management.

Stratégie de candidature
Offre spéciale
Etapes du processus en détail
Informations complémentaires / entretien d'information personnel

La stratégie de candidature éprouvée dans le PremiumPlacement de NewPlacement SA est une sélection individuelle de contacts avec les comités d'entreprises (réactifs/initiatifs), des chasseurs de têtes sélectionnés (réactifs/initiatifs), le propre réseau (uniquement acquisition d'informations) et le réseautage NewPlacement SA, PersonalAG et partenariat ainsi que le marketing de recommandation hybride par des tiers et le Moi numérique professionnel. L'approche se fait toujours en fonction de la situation de la demande dans l'entreprise cible, reflétée par le bilan de gestion établi par biographie (Integral), pour un matching avec de grandes chances de succès et de sécurité pour les deux parties.
Groupe cible : conseils d'administration, directeurs et C-Level / VP
Interlocuteurs dans le processus de candidature : conseil de surveillance, conseil consultatif, associés, propriétaires, holding, private equity, chasseurs de têtes
Exigence du coach : expérience de gestion de haut niveau dans l'économie, partenariat avec recours à des coachs tandem, bagage psychologique, expérience de la séparation
Offre : PremiumPlacement Succès & Garantie / modèle de phases (détermination des objectifs, modules, succès, garantie) / coach tandem

01. désir de changement
"Détermination des objectifs"
Il existe de multiples raisons pour un désir de changement au niveau du C-Level. Malheureusement, ces changements se font souvent pour des raisons émotionnelles ad hoc. C'est pourquoi, avant de se lancer dans le projet "changement", il convient d'effectuer une recherche d'objectifs avec un coach NewPlacement expérimenté en management. L'intégrale du management est alors relevée et réfléchie. Il en résulte l'analyse de la valeur d'usage et la détermination finale de l'objectif, qui peut souvent se situer, après quelques changements, dans l'entreprise actuelle. Mais cela permet aussi de mettre en évidence les "dysfonctionnements" qui ont conduit au souhait de changement. Nous assistons souvent à un "éloignement de plutôt qu'un rapprochement" qui ne constitue pas une motivation suffisante pour changer. Si le travail actuel correspond largement à ses propres valeurs d'utilité, les "Warnings" doivent être analysés et, le cas échéant, une stratégie de "déparasitage" correspondante doit être élaborée en commun à partir du méta-niveau. Mais si, lors de la confrontation, il y a des KO "irréconciliables", il faut commencer le processus de changement en secret ou en l'annonçant.

02. Prévention des séparations par l'entreprise
"Garder les porteurs de compétences"
Les entreprises qui craignent de perdre l'un de leurs C-Levels ou dans lesquelles un cadre a déjà manifesté son intention de changer devraient s'adresser à nous de manière préventive. Un coaching "interne", en ce sens que l'intégrale de gestion et les stimuli perturbateurs présents ou cachés sont évalués par un coach NewPlacement et font ensuite l'objet d'une réflexion. L'analyse de la valeur d'usage qui s'ensuit met en évidence, le cas échéant, les divergences avec le poste actuel et conduit à la définition d'objectifs corrects pour les deux parties. Si les "stimuli perturbateurs" sont identifiés et donc "presque" bannis, le C-Level peut poursuivre son travail jusqu'à nouvel ordre grâce à un coaching à la demande. Si la stratégie de détente commune de la collaboration avec l'entreprise ne s'avère pas durable, le changement est préparé en parallèle. Le C-Level entame le processus de candidature avec le coach NewPlacement et reste idéalement à la disposition de l'entreprise jusqu'à la formation du successeur.

03. Le processus de séparation
"Se séparer avec décence"
Le processus de séparation ne devrait jamais se durcir, car les deux parties seraient alors perdantes. Le modèle de vis de réglage de NewPlacement AG constitue une très bonne base pour un accord gagnant-gagnant. Une séparation professionnelle se caractérise par son équité, son orientation vers l'avenir et sa décontraction. Les conflits judiciaires prolongent inutilement le processus et bloquent les deux parties. Dans le processus de séparation, les nombreux points communs positifs entre l'entreprise et les personnes concernées sont trop souvent oubliés. C'est justement au niveau C que l'on attend une discussion constructive avec les organes responsables, sans pour autant casser de la porcelaine. Le coach NewPlacement prépare également le cadre à aller à la rencontre de ceux qui provoquent la séparation. Car à ce niveau, ces références personnelles sont indispensables dans le processus de recrutement ultérieur. Une séparation non harmonieuse ne présage rien de bon pour une séparation ultérieure dans le nouveau poste. Indépendamment de la question de savoir qui supporte les honoraires pour le PremiumPlacement, le coach NewPlacement se fait fondamentalement le défenseur d'une séparation équitable et orientée vers l'avenir.

04. Management-Integral
"Une confiance en soi fondée"
Même si les candidats se pressent pour envoyer rapidement leurs premières candidatures, il faut d'abord poser les bases d'un processus couronné de succès. Pour ce faire, le coach NewPlacement et le candidat élaborent le bilan de management avec jusqu'à 200 valeurs de performance, d'expérience et de compétence, les forces et les faiblesses individuelles, les motivations compréhensibles ainsi que le parcours de carrière. Ce faisant, l'image personnelle et l'image externe sont harmonisées, les priorités sont adaptées à la demande des entreprises cibles et une "success story" est générée. Le feedback du coach NewPlacement qui s'ensuit permet au candidat d'avoir une toute nouvelle vision de son offre sur le marché du travail à partir du niveau méta. Cela aide pour le matching ultérieur entre son offre, la demande respective des entreprises cibles et l'état d'esprit des décideurs. Seul celui qui a pleinement assimilé son propre produit peut en convaincre les autres. C'est pourquoi cette préparation intensive avec le coach NewPlacement est indispensable et donne l'avantage concurrentiel nécessaire sur le marché des candidatures.

05. Analyse de la valeur d'usage et définition des objectifs
"La direction doit être la bonne"
Grâce au bilan de gestion élaboré avec le coach NewPlacement, le candidat prend conscience de sa propre valeur d'usage dans le travail. Grâce à ses diverses expériences de conseil et à l'échange permanent au sein du partenariat NewPlacement, le coach est très utile pour trouver ces facteurs. Après la priorisation et la comparaison avec le poste actuel ou précédent, les pièges et les opportunités deviennent visibles. Il devient également clair pourquoi le poste précédent n'avait pas d'avenir. Même les candidats qui ont démissionné se rendent souvent compte que la séparation par l'entreprise n'a fait que les devancer. Cela permet de mieux gérer le nouveau départ. Dans tous les cas, il devient également clair à quoi il faut faire attention dès le départ dans l'avenir avec les entreprises cibles et les décideurs. Sur la base de cette élaboration, la détermination des objectifs pour le candidat devient beaucoup plus claire et évite les surestimations ou les sous-estimations.

06. Positionnement
"Mise en place pour le marché des candidatures"
La mise en place pour ce niveau TOP nécessite une préparation particulière. Dans un premier temps, il faut convaincre les chasseurs de têtes, qui interviennent généralement lors de ces recherches, du bien-fondé du matching. Mais comme nombre de ces projets ne font pas l'objet d'une annonce publique, la candidature spontanée doit refléter un large spectre rapidement identifiable du candidat. C'est là que la présentation tridimensionnelle de NewPlacement AG a fait ses preuves. Au lieu d'une présentation en 1 ou 2 dimensions, le chasseur de têtes se voit proposer une vue d'ensemble rapide, avec la possibilité d'aller en profondeur. Cela assure un matching maximal des différents projets. Avant d'être transmis aux décideurs de l'entreprise, le document devrait être individualisé en fonction des facteurs d'exigence pour un matching fort.

07. Stratégie de candidature
"Différentes pistes de départ vers le succès"
A ce niveau TOP, une stratégie de candidature à moyen terme doit être mise en place avec le coach NewPlacement avant le lancement. Dans ce domaine également, la règle éprouvée du marketing & de la vente "L'opérationnel suit la stratégie ! Les tentatives opérationnelles ad hoc peuvent compromettre le succès en raison d'informations de candidature divergentes. Une fois le positionnement et la mise en place (voir posting 6) établis, il faut maintenant définir les interlocuteurs dans l'ordre chronologique. Les projets non publiés se trouvent en général chez les chasseurs de têtes que l'on contacte de manière spontanée. La sélection demande beaucoup d'expérience, car au niveau TOP, on fait souvent appel à des personnes de confiance des propriétaires ou des comités en dehors des grandes entreprises de chasseurs de têtes. Le meilleur moyen d'approcher les projets secrets au sein des entreprises est de recourir au marketing de recommandation par l'intermédiaire de tiers auprès des décideurs de l'entreprise (propriétaires, comités, holding, etc.). Les informations sur les postes vacants appropriés provenant du réseau des candidats ou du partenariat de NewPlacement SA sont également abordées de préférence par le biais du marketing de recommandation. A ces pistes de départ s'ajoutent les candidatures réactives et un moi numérique professionnel qui va bien au-delà des médias sociaux.

08. Premiers entretiens
"Allumer l'étincelle"
Les premiers entretiens personnels poursuivent des objectifs clairs. Lors du contact avec le chasseur de têtes, des points de correspondance TOP compréhensibles doivent être communiqués. Il peut ainsi passer à l'étape suivante avec son client. Au préalable, le chasseur de têtes doit être rassuré sur le fait qu'il pourrait compromettre son contact avec le client en se présentant. Cela implique des motivations de changement compréhensibles, le cas échéant des contre-offres de maintien et des références cohérentes. En résumé, cela donne un objectif pour le premier entretien avec un degré de matching élevé, une recommandation sans risque et un potentiel de conclusion prometteur.
Le premier entretien avec les décideurs de l'entreprise renforce l'objectif fixé lors de l'entretien avec le chasseur de têtes "de première main". L'exposé sur le succès est axé par le coach NewPlacement sur les facteurs de la demande et atteint ainsi un maximum d'intérêt et de matching. Les défis à relever sont étayés par les propres expériences professionnelles et donnent de l'assurance. La participation du prédécesseur aux entretiens exige une habileté particulière en ce qui concerne ses propres prises de position sur la poursuite ou le changement du domaine. Le "test de chimie" à venir peut être influencé positivement par une recherche professionnelle. Le seul objectif dans l'entreprise est le matching, la sécurité et la poursuite des entretiens.

09. Entretiens de validation
"Empathie, politique et diplomatie"
Les entretiens de poursuite ou de validation jusqu'aux entretiens contractuels dans l'entreprise servent à la sécurité, à ne pas risquer une erreur de casting. Du côté de l'entreprise, le cercle des participants est souvent encore adapté, jusqu'à des entretiens avec les propriétaires, leur famille ou les organes correspondants (conseil de surveillance, conseil consultatif) ou encore des conseillers de la famille. Chaque participant consulté veut justifier sa participation. Une préparation adéquate de tous les participants aux tables rondes est indispensable. Par le passé, le propriétaire d'une entreprise de conseil de l'entreprise cible a par exemple fait en sorte que les entretiens soient interrompus, car il estimait que son emploi continuait à être menacé pour l'entreprise. Dans un autre cas, c'est l'épouse du propriétaire qui a plaidé pour l'arrêt des entretiens, car elle ne s'était pas sentie suffisamment prise en compte dans les entretiens concernant son domaine de responsabilité. Dans le cadre de ces entretiens, il est demandé aux candidats un maximum de préparation, d'empathie ainsi que de politique et de diplomatie, en plus des connaissances professionnelles requises. En fait, il s'agit d'un avant-goût réel de l'intégration ultérieure dans l'entreprise, pour laquelle le coach NewPlacement est également présent.

10. Négociation du contrat
"Dans les mocassins de l'entreprise"
On distingue les contrats de service pour les directeurs et les gérants et les contrats de travail pour les C-Levels. Pour intégrer la période d'essai dans les contrats de service, on conclut également des contrats intérimaires. Toutes les déclarations intensives concernant la durée et la sécurité de la part du nouveau cadre déstabilisent l'entreprise. De même, la demande massive de périodes de préavis plus longues ou de durées prolongées laisse planer le doute sur le fait que le nouveau cadre soit convaincu à 100% de sa réussite future. La répartition entre rémunération fixe et part variable témoigne d'une force de conviction et exprime l'implication.
Les exceptions aux accords d'entreprise concernant la voiture de service, les moyens de transport et le budget hôtelier ainsi que les règles de congés pour l'ensemble de l'entreprise ne devraient pas être abordées à ce stade avec leurs propres exceptions.
Le choix de la voiture de service ne devrait pas être considéré en fonction de ses propres préférences, mais comme une vitrine de l'entreprise, de sa position et de ses égards pour le véhicule du propriétaire par exemple. La préférence du propriétaire, par exemple pour les hybrides plug-in, devrait être suivie dans son propre choix.
Les négociations contractuelles devraient être préparées de manière déterminée avec le coach NewPlacement. Au cours de la phase de conclusion du contrat, certains projets se sont déjà terminés - sans coach - par le retrait de l'entreprise.

11. Onboarding
"Peur du changement"
Aucun recrutement n'est observé avec autant d'attention dans le cercle des collaborateurs que l'entrée en fonction des nouveaux membres de la direction et du C-Level. D'une part, les nouveaux cadres souhaitent donner des signes précoces aux propriétaires, aux comités, etc. et renforcer dans ces rangs la certitude de la décision d'embauche. D'autre part, le cercle des collaborateurs a peur des changements qui les dépassent personnellement ou qui touchent même leur emploi. Le discours d'entrée en fonction, élaboré en collaboration avec le coach NewPlacement, joue ici un rôle important. Il doit toutefois être suivi d'actes correspondants.
Dans le cadre de l'"assurance emploi", nous mettons régulièrement en garde nos candidats contre le micromanagement, qui déstabilise les collaborateurs, les démotive et renforce leurs craintes. Au cours de la première semaine, le cadre devrait consacrer suffisamment de temps aux entretiens de prise de connaissance avec les collègues et les prochains niveaux de rapport (top down). Dans ce contexte, les monologues sont préjudiciables. C'est pourquoi nous avons établi la règle du 5:55, qui consiste à écouter 55 minutes par heure et à prendre des notes en se répartissant les 4/5.
Ce faisant, l'accent est mis sur les lignes informelles à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, notamment avec la famille du propriétaire, les comités ou les décideurs de la holding. Le principe "apprendre d'abord, enseigner ensuite" permet de motiver toutes les personnes concernées à transmettre les connaissances nécessaires. D'une manière générale, il convient de rester en contact permanent avec le coach NewPlacement pendant la phase fragile de l'onboarding.

12. Etablissement dans le nouveau poste
"Les 100 premiers jours"
En politique, on connaît le délai de 100 jours pendant lequel on doit s'être suffisamment établi pour pouvoir occuper pleinement son poste. Dans l'économie, ce délai est souvent nettement plus court pour les cadres dirigeants et les cadres supérieurs. L'intention pour le recrutement est souvent d'apporter des changements rapides qui donnent une sécurité supplémentaire aux décideurs du recrutement. Au cours des 100 premiers jours, les cadres prennent rapidement conscience des différents besoins de changement en raison du "manque d'aveuglement de l'entreprise". Il ne s'est toutefois pas avéré utile de modifier tous les thèmes immédiatement et en parallèle, ce qui aurait provoqué une incertitude considérable au sein du personnel. Après avoir recherché les besoins de changement, il est recommandé d'établir des priorités en fonction des critères suivants : succès économique, paix au sein de l'entreprise (peur au sein du personnel, du comité d'entreprise), chances d'application, délai et degré d'impact. Il convient ensuite de définir un calendrier dans lequel les besoins de changement seront mis en œuvre sur une période dépassant largement les 100 jours. Avant d'être mise en œuvre, cette stratégie doit être approuvée par le propriétaire, le conseil de surveillance, la holding et, le cas échéant, le comité d'entreprise.
L'étape suivante consiste à impliquer les niveaux de direction suivants et à définir leur part de responsabilité dans la mise en œuvre. Bien entendu, la stratégie doit être régulièrement remise en question et, le cas échéant, adaptée ou la mise en œuvre opérationnelle ajustée.

13. Coaching on demand I
"La première année"
Après l'onboarding et l'intégration, on passe de l'improvisation à une organisation durable. Le soutien du personnel dans le processus de changement s'est établi. La stratégie commence à porter ses fruits. Les compétences au sein de l'entreprise sont réglées et stables. Tout le monde tire dans le même sens. Le climat de travail s'est sensiblement amélioré. Le propriétaire, le conseil de surveillance ou la holding se voient durablement confortés dans leur décision d'embauche. Les entretiens réguliers avec le coach NewPlacement servent plutôt à ne pas se bercer de certitudes et à ne pas laisser revenir les anciens comportements problématiques du passé.
Malheureusement, la première année ne se développe pas toujours aussi facilement chez les cadres. Dans ce contexte, il faut considérer principalement quatre interfaces dans une perspective à 360 degrés :

• Propriétaires, organes de surveillance, holding
• collègues de même niveau, filiales étrangères
• collaborateurs, comité d'entreprise et syndicats
• les partenaires externes (clients, fournisseurs, prestataires de services).

Toutes ces interfaces ont été par le passé des déclencheurs, des moteurs ou des intrigants responsables de séparations au cours de la première année.

14. Coaching on demand II
"Propriétaires, organes de surveillance, holding"
Les perturbations les plus fréquentes dans les relations avec les propriétaires, les organes de surveillance et la holding résultent d'une "ingérence" ou d'un micromanagement. Même au sein des organes de contrôle, auxquels toute gestion opérationnelle de l'entreprise est interdite, on trouve souvent un comportement de "sur-gestion". De nombreux cadres ont du mal à gérer ce type d'"ingérence", surtout s'ils ne reconnaissent pas la compétence correspondante des comités. Une lutte de pouvoir nuit en premier lieu à l'entreprise lorsque des forces sont liées par ce conflit. En cas d'escalade, on assiste souvent à des séparations, même au cours de la première année, ce qui nuit considérablement tant à l'entreprise qu'au dirigeant. S'il s'agit du premier poste de direction, le cadre se retrouve entre deux chaises après la séparation : il est surqualifié pour les activités en dessous et a "échoué" au sein de la direction. L'implication précoce du coach NewPlacement peut atténuer l'acuité de la situation. En règle générale, un comportement politique et diplomatique de la direction permet alors d'améliorer nettement la collaboration et de consolider la position. L'examen de la situation à partir du niveau méta "perdu", auquel le coach NewPlacement aide à accéder, désamorce l'émotion dangereuse du "combat".

15. Coaching on demand III
"Collègues, filiales à l'étranger"
Si 50% de l'énergie dans les couloirs du conseil d'administration est gaspillée par des "intrigues", l'entreprise subira des dommages et les propriétaires, les organes de surveillance et la holding devront réagir. Il en résulte également des séparations non souhaitées au cours de la première année. La plupart du temps, c'est le dernier embauché qui en fait les frais, car les autres collègues peuvent mettre en place de meilleures lignes informelles. Il existe une multitude de raisons pour lesquelles les choses se gâtent au niveau de la direction. C'est pourquoi le coach NewPlacement doit être impliqué suffisamment tôt afin d'analyser la situation ensemble. En règle générale, les collègues se sentent limités et sont par exemple concernés par de nouveaux projets, voulaient profiter du changement pour étendre leur propre domaine, veulent protéger les collaborateurs du domaine du cadre, sont jaloux de la proximité du propriétaire, des organes de surveillance et de la holding ou sont déçus que le rôle de porte-parole ne leur ait pas été attribué après le changement. Grâce à des activités politiques et diplomatiques opportunes, il est possible d'aborder et de pacifier les "irritants" analysés des collègues. Pour ce faire, on développe avec le coach NewPlacement des stratégies et des mises en œuvre appropriées.
Les leaders des sociétés étrangères constituent une particularité, car il s'agit en général de "créer librement" dans leur pays. Si l'on doit restreindre celle-ci pour une raison donnée, il ne faut pas laisser se former une phalange commune.

16. Coaching on demand IV
"Collaborateurs, comité d'entreprise et syndicats"
Lors de l'onboarding, le dirigeant a déjà donné un premier signal vis-à-vis du personnel et de ses représentants. Selon la devise "apprendre d'abord, enseigner ensuite", les entretiens de prise de connaissance ont fonctionné individuellement avec les Direct-Reports. Lors de la première réunion de groupe, il se peut toutefois qu'un "front" commun apparaisse, auquel on répond par des réunions individuelles. Dans ce cas, "l'attitude de rejet" s'effrite généralement dès le premier mois. Les Direct-Reports qui avaient nourri l'espoir d'obtenir la position doivent être observés avec une grande attention. Leurs lignes informelles ont déjà porté préjudice à de nombreux cadres par le passé. Après l'observation et l'échange avec le coach NewPlacement, la décision devrait être prise dans le sens d'un éloignement ou d'une promotion à la suppléance. Les "disputes" permanentes affaiblissent la performance du cadre.
Il convient d'aborder les représentants des collaborateurs dès le premier tour de rencontre. Il est préférable de contrer les demandes immédiates en évoquant "l'inhalation prioritaire de l'entreprise et toute son intelligence" dans les semaines à venir. Il convient néanmoins d'encourager les échanges réguliers, mais en y associant en principe le responsable RH. De même, l'historique passé en termes de conflits de travail et de démissions doit absolument faire partie de la phase d'intégration, afin de pouvoir mieux en évaluer les conséquences futures.

17. Coaching on demand V
"Partenaires externes (clients, fournisseurs, prestataires de services)".
Les partenaires externes de l'entreprise ont souvent établi au fil des ans des lignes informelles jusqu'aux propriétaires ou aux organes de surveillance. Ceux-ci sont utilisés avec rigueur pour protéger leurs propres intérêts. Tout partenaire externe qui voit ses affaires menacées par le nouveau dirigeant utilisera ses contacts pour faire plier le dirigeant, voire pour obtenir son départ. C'est pourquoi il est absolument nécessaire d'être très attentif aux déclarations concernant ces liens lors de la ronde de rencontre. Avec le coach NewPlacement, il convient d'élaborer une stratégie pour traiter avec les différents partenaires externes. Le cas échéant, une coalition interne peut aider à se débarrasser des partenaires externes indésirables. Une attention particulière doit être accordée aux "amis" du propriétaire, qui peuvent même avoir participé au processus de recrutement. C'est plutôt auprès des clients que des phalanges peuvent se former vis-à-vis du nouveau cadre. Des trajets avec le service extérieur et une écoute intensive peuvent révéler des points problématiques qui nécessitent une action politique et diplomatique.

18. Mauvaise décision et mise à jour
"Développement professionnel"
Malgré l'attention portée à toutes les composantes de l'adéquation avant la signature du contrat, le nouveau poste peut s'avérer être un malentendu ou une mauvaise décision au cours des 100 premiers jours ou jusqu'à la fin de la période d'essai. Avec le coach NewPlacement, une analyse de la valeur d'usage doit permettre de clarifier la suite des opérations avant toute activité prématurée. La première étape consiste à examiner les possibilités de changement qui peuvent, le cas échéant, sauver l'engagement.
Il existe toutefois des thèmes sur lesquels il n'est guère possible d'agir. Par exemple, le propriétaire ne peut pas tenir sa promesse de laisser aller et de laisser faire et intensifie même son micromanagement, ou des cadres de longue date se regroupent et se séparent du cadre "non désiré". Dans ces cas, l'engagement doit être considéré comme un "job intérimaire" et le processus de candidature doit être relancé, ouvertement ou non.