Los directivos y ejecutivos operan en un mercado de solicitudes con muchos requisitos individuales en cuanto a documentos (balance de gestión), redes de contactos, estrategias de entrevista y comportamiento político, entre otras cosas. Por ello, PremiumPlacement prepara y supervisa profesionalmente las candidaturas internas y externas con un enfoque especial y, en caso necesario, el examen para el cambio al trabajo autónomo por parte de un coach de NewPlacement con experiencia en gestión.

Estrategia de solicitud
Oferta especial
Etapas del proceso en detalle
Más información / reunión informativa personal

La estrategia de aplicación probada en PremiumPlacement de NewPlacement AG es una selección individual de contactos a comités de empresa (reactiva/iniciativa), headhunters seleccionados (reactiva/iniciativa), la propia red de la empresa (sólo recopilación de información) y networking NewPlacement AG, PersonalAG y partnership así como marketing de recomendación híbrido por terceros y ego digital profesional. El enfoque se basa siempre en la situación de la demanda en la empresa objetivo, reflejada con el balance de gestión recopilado biográficamente (integral) para el emparejamiento con una alta probabilidad de éxito y seguridad para ambas partes.
Grupo objetivo: Miembros del consejo de administración, directores generales y C-level / VP
Contactos en el proceso de solicitud: Consejo de supervisión, consejo asesor, accionista, propietario, sociedad de cartera, capital privado, headhunter
Requisitos del coach: Experiencia de gestión de alto nivel del mundo empresarial, asociación con recurso a coaches en tándem, formación psicológica, experiencia de separación
Oferta: PremiumPlacement Success & Guarantee / modelo por fases (identificación del objetivo, módulos, éxito, garantía) / coach en tándem

01. deseo de cambiar
"establecimiento de objetivos"
Hay muchas razones para desear un cambio en el nivel C. Desgraciadamente, estos cambios se realizan a menudo por razones emocionales ad hoc. Por este motivo, antes del proyecto de cambio debe llevarse a cabo un proceso de establecimiento de objetivos con un coach de Nueva Colocación con experiencia en gestión. Al hacerlo, se averigua y reflexiona sobre la gestión integral. Esto da lugar al análisis de beneficios y a la fijación final de objetivos, que a menudo puede realizarse en la empresa actual tras unos pocos cambios. En el proceso, sin embargo, también se ponen de manifiesto los "agravios" que han provocado el deseo de cambio. A menudo experimentamos un "alejamiento en lugar de un acercamiento", lo que no es una motivación suficiente para cambiar. Si el trabajo actual se corresponde en gran medida con los propios valores de utilidad, habrá que analizar las "advertencias" y, en caso necesario, diseñar conjuntamente una estrategia de "disrupción" correspondiente desde el metanivel. Si, por el contrario, en la comparación hay MD "irreconciliables", el proceso de cambio debe iniciarse en secreto o con un anuncio.

02. Prevención de la separación por parte de la empresa
"Retener a los portadores de competencias"
Las empresas que teman la pérdida de uno de sus niveles C o en las que un directivo ya haya manifestado su intención de cambiar deben ponerse en contacto con nosotros de forma preventiva. Un coaching "interno" en el que la gestión integral y los estímulos disruptivos presentes u ocultos son evaluados por un coach de NewPlacement y posteriormente se reflexiona sobre ellos. El análisis de utilidad posterior revela las discrepancias con el trabajo actual, si las hay, y conduce a la fijación de objetivos adecuados para ambas partes. Cuando los "estímulos perturbadores" han sido identificados y, por tanto, "casi" desterrados, el nivel C puede continuar su trabajo con coaching a demanda hasta nuevo aviso. Si la estrategia para una relajación conjunta de la cooperación con la empresa no resulta a largo plazo, el cambio se prepara paralelamente. El C-level inicia el proceso de solicitud con el coach de NewPlacement y, en el mejor de los casos, está a disposición de la empresa hasta que se haya formado al sucesor.

03. El proceso de separación
"Separarse con decencia"
El proceso de separación nunca debe endurecerse, porque entonces ambas partes pierden. El modelo de tornillos de banco de NewPlacement AG proporciona una base muy buena para que ambas partes salgan ganando. Una separación profesional se caracteriza por la equidad, la orientación al futuro y la relajación. Las disputas judiciales prolongan innecesariamente el proceso y bloquean a ambas partes. En el proceso de separación, con demasiada frecuencia se olvidan los muchos puntos en común positivos entre la empresa y los afectados. Especialmente en el nivel C, se espera una discusión constructiva con los órganos responsables sin romper loza. El coach de NewPlacement también prepara al directivo para abordar a los impulsores de la separación. Porque a este nivel, estas referencias personales son indispensables en el posterior proceso de solicitud. Una separación poco armoniosa no proyecta una buena sombra para una separación posterior en el nuevo empleo. Independientemente de quién pague la cuota por el PremiumPlacement, el NewPlacement-Coach aboga básicamente por una separación justa y orientada al futuro.

04. Gestión-Integral
"Confianza en uno mismo bien fundada"
Aunque los candidatos presionen para presentar rápidamente sus primeras solicitudes, primero hay que sentar las bases para un proceso exitoso. Para ello, el coach de NewPlacement y el candidato elaboran el balance de gestión con hasta 200 valores de rendimiento, experiencia y competencia, puntos fuertes y débiles individuales, motivaciones comprensibles, así como la trayectoria profesional. En el proceso, se armonizan la autoimagen y la imagen externa, se alinean las prioridades con la demanda de la empresa objetivo y se genera una "historia de éxito". El feedback posterior del coach de NewPlacement proporciona al candidato una perspectiva completamente nueva sobre su oferta al mercado laboral desde el metanivel. Esto ayuda a la posterior adecuación entre su oferta, la demanda respectiva de las empresas objetivo y las sensibilidades de los responsables de la toma de decisiones. Sólo quien ha interiorizado plenamente su propio producto puede convencer de él a los demás. Por ello, esta preparación intensiva con el coach NewPlacement es indispensable y proporciona al candidato la ventaja competitiva necesaria en el mercado laboral.

05. Análisis de utilidad y fijación de objetivos
"La dirección debe ser la correcta"
A través de la evaluación de gestión que se ha elaborado con el coach NewPlacement, el candidato toma conciencia de su propia utilidad en el puesto de trabajo. A partir de su diversa experiencia en asesoramiento y del intercambio constante dentro de la asociación NewPlacement, el coach es de gran ayuda para encontrar los factores. Tras priorizarlos y compararlos con el trabajo actual o anterior, se hacen visibles los escollos y las oportunidades. También queda claro por qué el trabajo anterior no tenía futuro. Incluso los candidatos que han dimitido a menudo se dan cuenta de que la separación por parte de la empresa sólo les adelantó. Así resulta más fácil afrontar el nuevo comienzo. En cualquier caso, también queda claro desde el principio a qué atenerse en el futuro con la empresa de destino y los responsables de la toma de decisiones. Sobre la base de esta elaboración, la fijación de objetivos del candidato se hace mucho más clara y se evitan sobreestimaciones o subestimaciones.

06. Posicionamiento
"Prepararse para el mercado laboral"
Prepararse para este nivel TOP requiere una preparación especial. En la primera fase, hay que convencer a los cazatalentos a los que se suele recurrir para estas búsquedas. Sin embargo, dado que muchos de estos proyectos no se anuncian públicamente, la candidatura espontánea debe reflejar un espectro amplio y rápidamente reconocible del candidato. Aquí es donde la presentación tridimensional de NewPlacement AG ha demostrado su eficacia. En lugar de la presentación en 1 o 2 dimensiones, se ofrece al headhunter una rápida visión general con la opción de profundizar en ella. De este modo se garantiza el máximo emparejamiento de los distintos proyectos. El posicionamiento del candidato para el emparejamiento con el puesto previsto en la empresa también queda claro. Antes de pasarlo a los responsables de la toma de decisiones en la empresa, el documento debe individualizarse según los factores de requisito para un emparejamiento sólido.

07. Estrategia de aplicación
"Diferentes pistas hacia el éxito"
En este nivel TOP, debe establecerse una estrategia de aplicación a medio plazo junto con el coach de NewPlacement antes del comienzo. La regla probada de Marketing y Ventas "Lo operativo sigue a la estrategia" también se aplica en este ámbito. Los intentos operativos ad hoc pueden poner en peligro el éxito debido a la desviación de la información sobre la aplicación. Una vez establecidos el posicionamiento y la alineación (véase la publicación 6), hay que definir las personas de contacto por orden cronológico. Los proyectos inéditos suelen encontrarse con los headhunters con los que se contacta por iniciativa propia. La selección requiere mucha experiencia, porque en el nivel TOP se suele encargar a confidentes de los propietarios o de los consejos de administración ajenos a las grandes empresas de cazatalentos. La mejor manera de acercarse a los proyectos secretos dentro de las empresas es mediante el marketing de recomendación a través de terceros a los responsables de la toma de decisiones en las empresas (propietarios, comités, holdings, etc.). La información sobre vacantes adecuadas procedente de la red de candidatos o de la asociación de NewPlacement AG también se aborda mejor a través del marketing de recomendación. A estas pasarelas se suman las solicitudes reactivas y un ego digital profesional que va mucho más allá de las redes sociales.

08. Entrevistas iniciales
"Enciende la chispa"
Las entrevistas personales iniciales persiguen objetivos claros. Al ponerse en contacto con el cazatalentos, deben transmitirse puntos de coincidencia TOP comprensibles. Esto le permite dar el siguiente paso con su cliente. De antemano, hay que disipar todas las preocupaciones del cazatalentos de que pueda poner en peligro el contacto con su cliente con la presentación. Esto incluye motivaciones de cambio comprensibles, contraofertas de retención en caso necesario y referencias coherentes. En resumen, el resultado es un objetivo para la entrevista inicial con un alto grado de adecuación, una recomendación sin riesgos y un potencial de cierre prometedor.
La entrevista inicial con los responsables de la toma de decisiones en la empresa refuerza el objetivo de la entrevista con el headhunter "de primera mano". El coach de NewPlacement centra la charla de éxito en los factores de demanda y logra así un máximo de interés y matching. Los retos futuros se evidencian con la propia experiencia profesional y dan confianza. La participación del predecesor en las entrevistas requiere una habilidad especial con respecto a las propias presentaciones sobre la continuación o el cambio en el campo. La próxima "prueba de química" puede verse influida positivamente por la investigación profesional. El único objetivo en la empresa es el emparejamiento, la seguridad y la continuación de las entrevistas.

09. Entrevistas devalidación
"Empatía, política y diplomacia"
Las entrevistas de continuación o validación hasta las entrevistas de contrato en la empresa sirven a la seguridad de no arriesgarse a un nombramiento erróneo. El grupo de participantes por parte de la empresa suele ajustarse, hasta incluir conversaciones con los propietarios, su familia o los comités correspondientes (consejo de supervisión, consejo asesor) o incluso asesores de la familia. Cada participante quiere justificar su participación. Es indispensable una preparación adecuada de todos los participantes en las rondas de debate. En el pasado, por ejemplo, el propietario de una consultora de la empresa objetivo organizó la interrupción de las conversaciones porque veía peligrar su continuidad en la empresa. En otro caso, la esposa del propietario abogó por poner fin a las conversaciones porque consideraba que su área de responsabilidad no se había tenido suficientemente en cuenta en las conversaciones. En el contexto de estas entrevistas, se exige a los solicitantes el máximo grado de preparación, empatía, así como política y diplomacia, además de los conocimientos técnicos requeridos. Básicamente, un verdadero anticipo de la integración posterior en la empresa, en la que también ayuda el coach de NewPlacement.

10. Negociaciones contractuales
"En los mocasines de la empresa"
Se distingue entre contratos de servicios para miembros del consejo de administración y directores generales y contratos de trabajo para niveles C. También se celebran contratos de interinidad para incluir un periodo de prueba en los contratos de servicios. Todas las intensas reivindicaciones de duración y seguridad por parte del nuevo directivo inquietan a la empresa. La demanda masiva de periodos de preaviso más largos o de ampliación de los plazos también suscita dudas sobre si el nuevo ejecutivo está convencido al 100% del éxito futuro. La división entre la remuneración fija y el componente variable muestra persuasión y expresa implicación.
Las excepciones a los acuerdos de empresa en cuanto a coches de empresa, medios de transporte y presupuestos de hoteles, así como las regulaciones de vacaciones para toda la empresa, no deberían discutirse en esta fase con sus propias excepciones.
La elección del coche de empresa no debería basarse en preferencias personales, sino que debería considerarse como una figura de la empresa, la posición y la consideración del vehículo de, por ejemplo, el propietario. La preferencia del propietario, por ejemplo, por los híbridos enchufables, debería seguirse en la propia elección.
Las negociaciones del contrato deberían prepararse decididamente con el NewPlacement-Coach. En la fase de contratación -sin un coach- bastantes proyectos han terminado con la retirada de la empresa.

11. Onboarding
"Miedo al cambio"
Ninguna contratación se vigila tan de cerca en el círculo del personal como la nueva entrada de directivos y gerentes de nivel C. Por un lado, los nuevos directivos quieren dar ejemplo desde el principio a los propietarios, comités, etc., y reforzar la certidumbre en estas filas sobre la decisión de contratación. Por otro, el personal teme cambios que puedan sobrecargarles personalmente o incluso afectar a sus puestos de trabajo. El discurso inaugural, elaborado junto con el coach de NewPlacement, desempeña aquí un papel importante. Sin embargo, debe ir seguido de las acciones correspondientes.
En el contexto del "seguro de empleo", advertimos repetidamente a nuestros candidatos contra la microgestión, que inquieta a los empleados, los desmotiva y aumenta sus temores. Durante la primera semana, el directivo debe tomarse el tiempo suficiente para conocer a sus colegas y a los siguientes niveles jerárquicos (de arriba abajo). Los monólogos son perjudiciales para ello. Por eso hemos establecido la regla 5:55, consistente en escuchar durante 55 minutos por hora y tomar notas en la parte 4/5.
Al hacerlo, se presta atención sobre todo a las líneas informales dentro y fuera de la empresa, especialmente a la familia propietaria, los comités o los responsables de la toma de decisiones en el holding. El principio "primero aprender, luego enseñar" motiva a todos los implicados a transferir los conocimientos necesarios. En general, debe mantenerse un contacto constante con el nuevo tutor de colocación durante la frágil fase de onboarding.

12. Establecerse en el nuevo puesto
"Los primeros 100 días"
De la política conocemos el periodo de 100 días en el que uno debe establecerse lo suficiente para poder ocupar su puesto por completo. Este periodo suele ser mucho más corto para los puestos ejecutivos y de nivel C en las empresas. La intención de la contratación suele ser el cambio rápido, lo que da una seguridad adicional a quienes toman las decisiones de contratación. En los primeros 100 días, los directivos se dan cuenta rápidamente de las distintas necesidades de cambio debido a la "falta de ceguera operativa". Sin embargo, no ha resultado eficaz cambiar todas las cuestiones de forma inmediata y paralela, lo que ha provocado una gran incertidumbre entre los trabajadores. Tras investigar la necesidad de cambio, es aconsejable establecer prioridades basadas en los criterios de éxito económico, paz industrial (miedo en la plantilla, comité de empresa), posibilidad de aplicación, plazo y grado de impacto. A continuación, debe definirse un calendario en el que las necesidades de cambio se apliquen durante un periodo de tiempo que vaya más allá de los 100 días. Esta estrategia debe coordinarse con el propietario, el consejo de supervisión, el holding y, si procede, el comité de empresa antes de su aplicación.
El siguiente paso es implicar a los siguientes niveles de dirección y definir su participación en la aplicación. Por supuesto, la estrategia debe examinarse periódicamente y, en caso necesario, adaptarse o ajustarse la aplicación operativa.

13. Coaching a la carta I
"El primer año"
Tras la incorporación y la integración, se produce el cambio de la improvisación a la organización permanente. El apoyo del personal en el proceso de cambio se ha consolidado. La estrategia muestra sus primeros éxitos. Las competencias dentro de la empresa están reguladas y son estables. Todos colaboran. El ambiente de trabajo ha mejorado notablemente. El propietario, el consejo de supervisión y el holding ven confirmada su decisión de contratar. Las conversaciones periódicas con el coach de NewPlacement sirven más para no adormecerse en una sensación de seguridad y para evitar que vuelvan viejos comportamientos problemáticos del pasado.
Por desgracia, el primer año no siempre se desarrolla tan fácilmente para los directivos. En la visión de 360 grados, hay que fijarse principalmente en cuatro interfaces:

• Propietarios, órganos de supervisión, holding
• colegas del mismo nivel, filiales extranjeras
• empleados, comité de empresa y sindicatos
• socios externos (clientes, proveedores, prestadores de servicios).

En el pasado, todas estas interfaces eran el desencadenante, el motor o el intrigante responsable de las separaciones en el primer año.

14. Coaching a la carta II
"Propietarios, órganos de control, holding"
Las interrupciones más frecuentes en la interacción con los propietarios, los órganos de control y el holding se derivan de la "interferencia" o la microgestión. Incluso entre los órganos de control, que tienen prohibida toda gestión operativa, se encuentran a menudo comportamientos de "sobregestión". Hacer frente a este tipo de "injerencia" resulta difícil para muchos directivos, sobre todo si no reconocen la competencia correspondiente de los consejos de administración. Una lucha de poder perjudica sobre todo a la empresa si las fuerzas están atadas por esta disputa. En caso de escalada, suelen producirse separaciones en el primer año, que causan un daño considerable tanto a la empresa como al directivo. Si se trata del primer puesto directivo, el directivo queda atrapado entre dos aguas tras la separación: está sobrecualificado para las actividades inferiores y ha "fracasado" dentro de la dirección. Implicar al coach de nueva colocación en una fase temprana puede suavizar la situación. Por regla general, un comportamiento político y diplomático por parte de la dirección puede entonces mejorar significativamente la cooperación y consolidar la posición. Ver la situación desde el metanivel "perdido", que el coach NewPlacement ayuda a conseguir, desactiva la peligrosa emocionalidad de "pelearse".

15. Coaching a la carta III
"Colegas, sucursales extranjeras"
Si el 50% de la energía en la sala de juntas se disipa por "intrigas", la empresa saldrá perjudicada y los propietarios, los órganos de supervisión y el holding tendrán que reaccionar. Esto también da lugar a separaciones involuntarias en el primer año. Lo más frecuente es que afecte a la última persona contratada, ya que los demás compañeros pueden poner en marcha mejores líneas informales. Hay multitud de razones por las que las cosas van mal a nivel directivo. Por eso, el coach de NewPlacement debe participar en una fase temprana para analizar juntos la situación. Por regla general, los compañeros se sienten limitados y, por ejemplo, se ven afectados por los nuevos proyectos, quieren aprovechar el cambio para ampliar su propia área, desean proteger a los empleados del área de dirección, están celosos de la proximidad con el propietario, los órganos de supervisión y el holding o se sienten decepcionados por no haber conseguido el papel de portavoz tras el cambio. Mediante actividades políticas y diplomáticas oportunas, uno puede abordar y apaciguar las "molestias" analizadas de los colegas. Para ello, se desarrollan estrategias e implementaciones apropiadas con el NewPlacement-Coach.
Los líderes de filiales extranjeras son un caso especial, ya que normalmente son "libres de crear" en su país. Si esto debe restringirse por un motivo determinado, no debe crearse una falange común.

16. Coaching a la carta IV
"Empleados, comité de empresa y sindicatos"
Durante el onboarding, el directivo ya ha enviado una primera señal a los empleados y sus representantes. Siguiendo el lema "primero aprender, luego enseñar", en las charlas para conocerse se ha trabajado individualmente con los subordinados directos. Sin embargo, en el primer "jour fixe" de grupo puede surgir un "frente" común, al que se responde con "jour fixes" individuales. En el proceso, "la actitud negativa" suele desmoronarse en el primer mes. Los informes directos que esperaban el puesto deben ser vigilados con gran atención. Sus líneas informales han perjudicado a muchos líderes en el pasado. Tras la observación y el intercambio con el coach de NewPlacement, la decisión debe tomarse en el sentido de elogiar a distancia o ascender a adjunto. Las "disputas" a largo plazo debilitan el rendimiento del directivo.
Uno debería acercarse a los empleados adjuntos ya en la primera ronda de conocerse. Es mejor contrarrestar las demandas inmediatas señalando "la inhalación prioritaria de la empresa y toda su inteligencia" durante las próximas semanas. No obstante, hay que fomentar los intercambios regulares, pero siempre con la participación del responsable de RR.HH. También es esencial incluir el historial de conflictos laborales y dimisiones en la fase de integración para poder evaluar mejor las consecuencias futuras.

17. Coaching a la carta V
"Socios externos (clientes, proveedores, prestadores de servicios)".
Los socios externos de la empresa a menudo han construido líneas informales con los propietarios o los órganos de supervisión a lo largo de los años. Éstas se utilizan rigurosamente para proteger sus propios intereses. Cualquier socio externo que vea su negocio amenazado por el nuevo ejecutivo utilizará sus contactos para conseguir que éste ceda o incluso perseguir su salida. Por lo tanto, es imperativo prestar mucha atención a las declaraciones sobre estas conexiones durante la ronda de presentación. Con el coach de NewPlacement, se debe desarrollar una estrategia para tratar con cada uno de los socios externos. Si es necesario, una coalición interna puede ayudar a deshacerse de los socios externos desagradables. Debe prestarse especial atención a los "amigos" del propietario, que incluso pueden haber participado en el proceso de contratación. Es más probable que se formen falanges hacia el nuevo gerente entre los clientes. Los paseos con el personal de campo y la escucha intensiva pueden sacar a la luz áreas problemáticas que requieran una acción política y diplomática.

18. Decisión equivocada y actualización
"Desarrollo profesional"
A pesar de prestar atención a todos los componentes coincidentes antes de firmar el contrato, el nuevo puesto puede convertirse en un malentendido o una decisión equivocada en los primeros 100 días o al final del periodo de prueba. En el caso del nuevo puesto, un análisis de los beneficios debe aportar claridad sobre el curso de acción a seguir antes de emprender cualquier acción precipitada. El primer paso es examinar las posibilidades de cambio que pueden salvar el compromiso.
Sin embargo, hay cuestiones en las que difícilmente se puede influir. Por ejemplo, el propietario no puede cumplir la promesa de dejar ir e incluso intensifica su microgestión, o los directivos con muchos años de servicio unen sus fuerzas y persiguen la separación del directivo "no deseado". En estos casos, la contratación debe clasificarse como "trabajo interino" y el proceso de solicitud debe reiniciarse de forma abierta o encubierta.